Longtemps considérés comme la « carotte » qui faisait avancer les commerciaux, primes, commissions et autres bonus sont désormais le lot d’environ 80 % des cadres en France, toutes fonctions confondues. Quand les indicateurs économiques sont au vert, tout va pour le mieux. Mais quand la crise pointe son nez, rien ne va plus. Et les « plus » ont tendance à devenir des « moins ». Conseils pour tirer votre épingle du jeu.
Pour les commerciaux, la rémunération variable, définie sous forme de commissionnement ou de prime sur objectifs par palier, est culturelle et donc le plus souvent assez transparente.
Mais il convient de rester vigilant : pensez à faire réviser les objectifs et les modes de calculs des commissions au moins une fois par an afin d’adapter la grille de commission (ou intéressement) à l’évolution du marché et de la nature d’activité.
En cas de nouvelle tâche, négocier une possibilité de renégociation à mi-année afin de valider la cohérence des objectifs et potentiel de chiffres d’affaires ; tâchez d’obtenir la contractualisation de cette rémunération variable et de prévoir le planning de versements (mensuel, trimestriel).
Si vous n’exercez pas une fonction commerciale, votre difficulté est, a priori tout au moins, de ne pouvoir présenter des résultats directement quantifiables.
La négociation consiste alors à se mettre d’accord sur d’autres paramètres que ceux de la seule rentabilité directe. Vous pouvez par exemple essayer de justifier d’une contribution aux résultats de l’entreprise.
L’important est d’être sûr que les éléments qui ont concouru à ces résultats dépendent de vous et uniquement de vous, indépendamment d’autres facteurs. Si votre mission de responsable des achats consiste à diminuer de 10 % les frais généraux, mais que vous n’avez pas de poids hiérarchique sur les donneurs d’ordre, vous risquez fort de ne pas atteindre votre objectif malgré toutes vos compétences !
Il vous faudra également obtenir une formalisation de cet accord, que ce soit sous forme d’un contrat ou d’un courrier de l’employeur précisant les objectifs qualitatifs et quantitatifs attribués, le montant de la prime (de préférence une prime par objectif), et ses dates de versement. Dans le meilleur des cas, cet accord devra prévoir une révision possible à mi-année et une prime de remplacement si la stratégie de l’entreprise change brutalement, rendant impossible l’atteinte de certains des objectifs fixés. Enfin, le montant de la part variable ne devra pas dépasser 10 % à 15 % du salaire total.
Florence Chagneau
Septembre 2008
