“Comme je ne suis pas payé en fonction de ce que je fais, je fais en fonction de ce que je suis payé”, dit légèrement goguenard un salarié à son collègue. Cette situation croquée par Wolinski dans un dessin humoristique pour Charlie Hebdo à la fin des années 1970 pourrait devenir la bête noire du manager aujourd’hui. Si la rémunération mal perçue est rarement une source de démission, elle est une véritable source de frustration et de démotivation. D’où l’importance de ne pas rater cette négociation vous avec vos collaborateurs.

1. Sélectivité. “Tourniquet et saupoudrage sont les deux mamelles de la fuite managériale !”, aime à rappeler Romain Bureau. Le tourniquet, c’est de n’augmenter qu’une personne sur deux dans l’équipe et d’alterner l’année d’après. Le saupoudrage, c’est de distribuer autant à chacun. En période de vaches maigres, les experts préconisent la sélectivité, afin de retenir les talents ou de récompenser une performance exceptionnelle. Certaines entreprises donnent des directives en la matière, mais pas toutes.
> Demander conseil aux RH, “le 2^e œil”.

2. Indicateurs. L’augmentation du salaire fixe rétribue la bonne tenue de poste. Une tenue qui se mesure autant par des indicateurs techniques (“boucle son projet en temps et en heure”, “tient parfaitement ses objectifs”) que par des indicateurs comportementaux. Ces derniers pèsent toujours plus lourd dans l’appréciation du travail d’un collaborateur. Exemples : rigueur, sens de la précision, esprit de coopération, anticipation des risques, force de conviction et de persuasion… La difficulté réside dans l’objectivisation de ces critères. Généralement, les grilles maison offrent des gradations pour nuancer la notation sur chacun des items.
> À expliquer clairement à l’équipe en début et en cours d’année.

3. Enveloppe. Son montant est connu entre mi-octobre et mi-novembre. Un manager peut le négocier à la hausse si son équipe a obtenu des résultats exceptionnels. À savoir : l’entreprise garde généralement un petit “budget tactique” équivalent à 0,2 % de la masse salariale. En revanche, il faut pour l’obtenir, argumenter avec des faits tangibles, des chiffres. “Un manager astucieux se gardera de discuter en réunion devant ses pairs, expose Romain Bureau. Il ira voir son boss en direct en lui expliquant : ‘J’ai l’esprit corporate, toutefois dans le département nous avons réussi tel et tel projet, et deux ou trois personnes se sont particulièrement défoncées. Je n’ai pas envie de les voir partir ! J’aimerais pouvoir faire un geste.’ Il sera au minimum entendu.”
> À oser.

4. Fondamentaux. Salaire de base, variable, avantages sociaux, avantages en nature… À défaut de pouvoir compter sur des espèces sonnantes et trébuchantes, mieux vaut avoir en tête les principales composantes de la rémunération. Cela permettra de mieux argumenter face aux objections d’un collaborateur, et d’expliquer qu’une grande souplesse dans les horaires ou une bonne mutuelle font aussi partie du package. “Nous sensibilisons actuellement les managers à la question, raconte Romain Bureau. D’autant plus que la jurisprudence explose en matière d’équité salariale (lire l’encadré). On leur rappelle aussi comment se fabrique le salaire, en fonction d’un marché, d’un secteur, de l’ancienneté dans une entreprise ou une profession, et de la politique maison.”
> À réviser absolument.

5. Courage. Pas facile de résister à la tentation de noter tout le monde au milieu de la grille. Pas facile non plus de ne pas sortir le parapluie pour expliquer que le boss n’a pas accédé à ses demandes d’augmentation pour untel ou untel. “L’équité est aussi une question de volonté et d’anticipation, souligne Romain Bureau. Le manager doit avoir des attentes précises et personnalisées vis-à-vis de chacun, et leur donner des enjeux pour leur permettre de progresser.” D’ailleurs, certaines entreprises font du courage managérial – dire non, assumer une décision difficile, etc. – un élément d’appréciation de leur manager.
> À méditer.

 

Salaire 2011 : les chiffres clés

- 1,6 % d’inflation prévue en 2011 par l’OCDE.
- 2,5 % d’augmentation envisagée pour 2011, selon Mercer.
- 4 à 7 % de sociétés anticipant un gel des salaires, contre 7 à 12 % en 2010 (Mercer).
- 2 % d’augmentation pour toutes les fonctions en 2010 après révisions salariales (Mercer).

 

Salaire : la jurisprudence en ébullition

À travail égal (ou de valeur égale), salaire égal. C’est ce que rappelle l’article L 3221-2 du Code du travail. Et les juges de la chambre sociale de la Cour de cassation ont été très vigilants en 2009 et 2010 à faire respecter le principe d’égalité de traitement, ainsi que celui de non-discrimination. “Il y a une bulle de jurisprudence en la matière” observe Romain Bureau de Mercer.

Voici des exemples de motifs de condamnation d’entreprise pour n’avoir pas respecté les trois règles d’objectivité, de pertinence et de réalité.
 • Arrêt du 8 juin 2010 : le 13^e mois n’a pas été maintenu pour certaines catégories de personnel.
• Arrêt du 5 mai 2010 : les établissements d’une même entreprise ont réalisé des abattements de salaire selon les zones géographiques.
• Arrêt du 28 octobre 2009 : la date d’entrée en vigueur d’une prime négociée dans un accord d’entreprise a varié au gré de la décision des établissements.
• Arrêt du 30 avril 2009 : des primes de nature discrétionnaire n’ont pas été justifiées de manière objective et pertinente.
• Arrêt du 21 janvier 2009 : la différence de traitement entre salariés exerçant des fonctions similaires, mais dans des établissements distincts, n’a pas de raisons objectives.

Marie-Madeleine Sève

Octobre 2010