Plus de 70% des cadres perçoivent une part variable dans leur rémunération. Un taux qui, selon une enquête récente(1), devrait encore augmenter dans les années à venir. Pour tirer son épingle du jeu, méthode et pragmatisme doivent conduire toute démarche de négociation.
Sophie, commerciale dans une grande banque de l’Hexagone, perçoit aujourd’hui un salaire fixe qui correspond à 70 % de sa rémunération et une part variable qui dépend de deux éléments : l’atteinte des objectifs en termes de vente de nouveaux contrats d’assurance à une clientèle professionnelle, et la satisfaction de ses managers par rapport à son comportement. Si le premier critère est simple à mesurer, il n’en va pas de même pour le second, d’autant qu’il est laissé à la seule appréciation de son supérieur hiérarchique direct. Sont pris en compte des éléments aussi divers que l’absence de plaintes de la part des clients de la banque, son comportement par rapport aux autres membres de l’équipe… « Le problème, c’est que rien n’a été écrit », constate l’intéressée qui, en cas de litige, est bien désarmée pour pouvoir contester la décision…
Ne rien laisser au hasard. « Dès qu’il s’agit de négocier la part variable de son salaire, il faut bien s’assurer que les éléments sur lesquels celle-ci va être déterminée soient contractualisés, insiste Michel Lebert, professeur en sciences de gestion à l’université Pierre-Mendès-France de Grenoble. De même, le salarié doit faire attention à ce que les objectifs fixés soient quantifiés le plus précisément possible. » Exemple : face à un critère vague du type « absence de plainte d’un client », le cadre doit insister pour que le nombre de plaintes soit déterminé à l’avance. Dans ce cas précis, le document écrit doit indiquer que si le nombre de plaintes est nul, le salarié aura atteint 100 % de son objectif, s’il est de 10 % par rapport au nombre de dossiers traités, il n’aura atteint que 90 % et percevra donc la prime associée à hauteur de 90 %… « Il ne faut surtout rien laisser au hasard. Et le salarié ne doit jamais rien signer avant d’avoir réfléchi sur sa capacité à atteindre les objectifs qui lui sont demandés », rappelle l’enseignant.
Discuter des moyens alloués. « À côté des objectifs eux-mêmes, sur lesquels il est souvent difficile de négocier, le cadre doit surtout se demander si l’entreprise lui donne les moyens de les mettre en œuvre », renchérit Michel Fourmy, manager du pôle RH à la Cegos. Autrement dit, on ne peut pas exiger d’un salarié de remplir un objectif sur lequel il n’a pas directement de marge de manœuvre : un acheteur aura par exemple du mal à réduire de 10 % les frais généraux s’il ne peut influer sur la détermination de ceux-ci. « Par contre, il peut s’engager sur la définition d’un plan d’action qui lui semble nécessaire de mettre en place pour obtenir les résultats escomptés », ajoute le consultant. Dans certains cas, le salarié peut également demander à l’entreprise de revoir les délais sur lesquels on lui enjoint de s’engager.
Autre cas de figure : un cadre ne doit pas accepter des objectifs s’il n’a pas, en contrepartie, le nombre de collaborateurs lui permettant de remplir sa mission ou s’il ne possède pas les compétences nécessaires. Dans ce cas, il ne faut pas hésiter à négocier, par exemple, une formation pour son équipe. Autant d’éléments à avoir en tête avant de solliciter un rendez-vous avec son n+1…
(1) APEC, « le Salaire des cadres », octobre 2006.
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Laurence Estival
Avril 2007
