Ingénieure de formation, Delphine, 31 ans, travaille depuis huit ans comme chargée de mission projet qualité dans un établissement public. Ce dernier vient d'être réorganisé. Le flou subsiste quant aux nouvelles attributions de chacun, et Delphine doit donc marquer les limites de son territoire d'action. Son témoignage et les conseils de Bernard Ventron, manager senior du cabinet Algoé.
Nouveaux locaux, nouveau chef, nouvelles équipes... et nouvelles activités : depuis le 1er février 2009, le travail de Delphine a bien changé. « D'un côté, raconte la chargée de mission, je ne m'occupe plus de certaines tâches, notamment administratives ; de l'autre, j'ai de nouvelles attributions, entre autres dans l'animation de projet. » Globalement, son champ d'action s'est « élargi », et plutôt dans le bon sens : « Aujourd'hui, estime-t-elle, 60 à 70 % de mes activités m'intéressent, contre 50 % auparavant. »
Optimisme. Delphine a, il est vrai, abordé ce bouleversement avec optimisme. « Il s'agissait, explique-t-elle, de rationaliser l'établissement, en passant d'une organisation par filières à une structuration transversale. » Sereine, car elle savait que son poste serait conservé, la jeune femme, comme son n+1 d'alors, voyait dans cette réorganisation « l'occasion de transférer certaines tâches à d'autres services », pour se concentrer sur l'opérationnel. « Mon chef de l'époque était au courant de mes envies, mais je les lui ai quand même reprécisées lors de l'entretien annuel à l'automne 2008. » En janvier 2009, Delphine a aussi rencontré son nouveau chef (« un scientifique, peu doué pour la coordination »), espérant lui parler de ses futures attributions... « mais, soupire-t-elle, j'ai passé plus de temps à lui expliquer mes tâches de l'époque, dont il ignorait tout ! » .
Pagaille. Delphine regrette en fait la pagaille qui a présidé à la réorganisation (non achevée à ce jour). Car la répartition des activités entre divisions ou services a été prévue, mais pas le contour exact du futur poste de chacun. Ainsi, « au lieu de remplir nos nouvelles fiches de postes, puis de les valider avec nous », le nouveau n+1 de Delphine a demandé à chacun de remplir sa grille. « On risque l'anarchie ! », maugrée Delphine : « La réorganisation a créé des chimères de postes, et certains salariés aux tâches mal définies vont trop loin », cherchant à s'arroger des missions intéressantes qui ne devraient pas être de leur ressort. Pas évident quand le « rival » en question est plus haut gradé... Au quotidien, Delphine s'efforce donc elle aussi de placer ses pions, en douceur : « Je vais aux réunions, je livre mes idées sur le sujet qui m'intéresse, je propose de prendre en charge certaines parties d'un dossier... » Mais « ça ne marche pas très bien », avoue la chargée de mission, qui n'est, dit-elle, « pas très écoutée ». En revanche, elle sait laisser de côté les tâches mineures qui l'intéressent moins : « J'invoque, à raison, des priorités, notamment liées à mes nouvelles missions. Je n'ai aucun scrupule à faire le gros dos... puisque mon chef fait de même sur certains sujets ! »
L'analyse et les conseils de Bernard Ventron, manager senior du cabinet Algoé et spécialiste des transformations d'organisations.
« Delphine se heurte à deux difficultés : une réorganisation insuffisamment pensée et un management apparemment peu préoccupé par les réglages de détail, qui vont permettre le bon fonctionnement de l'ensemble. Les salariés peuvent et doivent même être partie prenante de ces ajustements. Dans ce domaine, Delphine paraît avoir été suffisamment active : elle a notamment su identifier les espaces où se retrouvent ses compétences et son intérêt personnel. Le risque maintenant est que la répartition des activités demeure floue, et que cela détériore le climat de fonctionnement. »
Ses conseils pour réussir à se positionner après une réorganisation
1. S’informer : avant la réorganisation, il est indispensable que le salarié se renseigne auprès de son responsable direct, du chef de projet chargé du changement en interne, des représentants du personnel – et, le cas échéant, par le biais des consultants spécialement mandatés, qui, généralement, préparent des réunions d'information collectives et des supports (questions-réponses types, notamment) pour aider les managers de proximité à renseigner leurs équipes. Les n+1 (et éventuellement les n+2) sont en effet des interlocuteurs clés, qui connaissent les collaborateurs et ont un rôle à jouer dans l'accompagnement du changement.
Pour le salarié, s'informer a un triple objectif ; il doit :
- avoir une vision large des futures missions des différents services ;
- connaître le contenu de son futur travail : qu'est-ce qui va évoluer ? De quels nouveaux outils disposera-t-il pour accomplir ses tâches ?
- être au fait du processus de changement : quels seront le calendrier, les mesures d'accompagnement (notamment en termes de formations), le rôle du management de proximité, et comment les ajustements seront-ils ultérieurement décidés ?
2. S’exprimer, sans attendre l'entretien annuel ni la réorganisation !
Si les futurs emplois sont déjà décrits, préparez un auto-diagnostic en comparant vos compétences aux exigences ; lors d'un entretien avec votre n+1, vous verrez ainsi ensemble quel emploi semble le plus adapté, et quelles compétences restent éventuellement à acquérir.
Si les futures attributions de chacun sont floues, suggérez au manager d'allonger la prochaine réunion de service pour voir collectivement comment pourra être réparti le travail dans l'équipe. Vous pouvez même proposer une phase d'expérimentation de deux ou trois mois afin de voir d'ores et déjà comment les choses fonctionneraient si vous, Paul et Jacques vous répartissiez le travail comme vous l'avez imaginé.
3. Écourter la phase de rodage une fois la réorganisation lancée, afin de n'altérer ni la qualité de service ni l'ambiance au sein de la structure. Si le management est défaillant, comme dans le cas de Delphine, il est néfaste d'attendre que vos qualités soient reconnues ou que les réglages se fassent d'eux-mêmes. Je crois pour ma part beaucoup à la concertation : discutez donc avec deux ou trois collaborateurs pour vous répartir les tâches désagréables (pourquoi pas de façon tournante !). Pour les tâches intéressantes, veillez d'abord à ce qu'elles correspondent à vos aptitudes – quitte, le cas échéant, à vous projeter plutôt à moyen terme, le temps d'acquérir les compétences nécessaires (et de vous informer sur des contraintes que vous auriez sous-estimées !). Si, comme Delphine, vous jouez les petites mains sur un dossier sans être reconnu, allez voir ailleurs, et si vous êtes plusieurs à convoiter la même mission, tentez la conciliation : proposer de travailler en mode collectif peut être très efficace ! Le repli sur soi comme la tentation de se faire valoir en permancence sont contre-productifs. Si l'on veut progresser et avoir un travail intéressant, il faut que le collectif fonctionne.
Myriam Greuter
Juillet 2009
