« J’ai été recrutée en mai 2007, dans une collectivité territoriale », raconte cette jeune chargée d’études d’urbanisme. Or, le jour même de son arrivée, son chef lui annonce qu’il part dans deux mois. Son successeur n’arrivera qu’au printemps 2008. Dans l’intervalle, la jeune femme assume au pied levé les fonctions de son n + 1… alors qu’elle débute à son propre poste ! « Pour moi, raconte-t-elle, le plus dur, c’est de devoir remplacer mon chef aux réunions. Débutante de 27 ans, face à des élus qui ont en moyenne le double de mon âge, je dois porter la parole de toute la structure, et surtout donner des réponses que je n’ai pas toujours. » Dès le deuxième jour, Laura a été prise à partie par un maire : « On me parle de telle route, de tel élu, alors que je ne connais pas encore les sites, les acteurs, les stratégies politiques », se ­désole-t-elle.

Le stress de tout promu. « Si la prise de fonctions est l’un des premiers motifs de recours au coaching, c’est bien parce que le stress est susceptible d’envahir tout promu – quels que soient ses diplômes, son sexe, son âge, son secteur », souligne Thierry Chavel, associé chez Alter&Coach à Paris (1). L’expérience n’amoindrit pas l’anxiété : nombre d’experts doutent au moment de prendre du galon ! Le stress, nuance le coach, « se fait toutefois plus ­prégnant si le patron est lui-même stressé, le marché tendu, la boîte en pleine fusion, et l’ambiance à l’incertitude ».

La situation se complique encore quand on doit encadrer des gens notamment s’ils sont plus âgés, plus expérimentés, plus « corporate »… Un coaching ou une formation au management peuvent alors être bienvenus. Laura, quant à elle, a refusé de superviser les deux employés de son service : « Vous ne pouvez pas me charger davantage ; sinon, je ferai du mauvais travail », a-t-elle dit à ses directeurs, qui ont apprécié sa franchise. « À leurs yeux, je ne suis plus la petite jeune qui débute. »

Pour le coach, « une promotion est avant tout une épreuve initiatique », qui doit être « accueillie comme une occasion de grandir ». Les vraies erreurs de casting sont rares. Elles se signalent par la souffrance du cadre, qui a l’impression de ne rien comprendre à ce qu’on lui demande ; si le doute perdure, si les proches et les RH eux aussi s’alarment, mieux vaudra peut-être aller voir ailleurs pour ne pas se mettre en péril.

 

 

Conseils.
Osez demander de l’aide ! Laura a eu la chance d’être épaulée par son n + 1, qui, avant son départ, a passé des heures à lui expliquer l’historique des projets. « J’ai pris un tas de notes, se souvient la jeune femme. Il m’a aussi montré des cartes, m’a emmenée en voiture pendant deux semaines pour visiter les sites. »

De son côté, Laura se prépare de mieux en mieux. « Je me fais des fiches de synthèse, et pour chaque projet, j’ai identifié un référent : avant une réunion, je l’appelle pour qu’il me ­décrive les équipements et les enjeux du site. » Face aux élus, si elle sèche, la jeune femme n’a plus peur de dire qu’elle est nouvelle. Et elle ajoute : « Je prends note » – ou bien elle donne ses coordonnées. « Laura se donne le droit à l’erreur », se réjouit Thierry Chavel, qui constate que le patron est souvent plus indulgent : « Tous les promus ont leurs “Cent-Jours” ! »

Pour être à la hauteur, Laura a cependant pris soin de s’inscrire à des formations sur les marchés et budgets publics. Et pour ne pas paniquer face à la masse de responsabilités, elle ­reformule chaque demande : « C’est fou le nombre de fausses pistes que l’on déjoue ainsi ! » Enfin, elle repense à son ancien job, « très dur », où on lui confiait tous les dossiers ardus. « C’était bien pire que ma double casquette actuelle, et j’y suis arrivée ! »

Quand elle stresse vraiment, Laura sort se balader ou discute avec ses collègues. « On me dit : “Arrête de te prendre la tête sur ce dossier ou avec ce chef.” Ça me rassure. »

(1) Auteur de « Le grand livre du coaching », publié aux éditions Eyrolles.

Myriam Greuter

Novembre 2008