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La crise aurait-elle anéanti la capacité des cadres à se rebeller ? Rien n’est moins sûr. Si les conflits ouverts avec la hiérarchie se font de plus en plus rares, la contestation revêt de nouvelles formes : désengagement, désobéissance, refus de promotion voire démission… Ces sursauts spontanés de ceux qui refusent de se soumettre prennent souvent DRH et directions de court.
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Savez-vous utiliser votre réseau ? Quel manager êtes-vous ? Êtes-vous prêt à changer de job ?
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Sommés d’appliquer des réorganisations successives dans un contexte économique tendu, les cadres supérieurs perdent confiance dans leurs dirigeants. Malmenés, ils oscillent entre désengagement, défiance et amertume. Récits.
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Le manager doit-il se muer en DRH de terrain ? Et dans ce cas, jusqu’où vont ses missions ? À l’occasion de la publication de son ouvrage sur le droit du travail dédié aux opérationnels, Gabriel Guéry, professeur à l’EM Lyon, avocat spécialisé en droit social nous livre son analyse.
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Timide, indifférent, pinailleur, leader, stressé, têtu… Difficile de manager ceux que certains qualifient « d’emmerdeurs ». Mieux vaut faire contre mauvaise fortune bon cœur. Et adapter sa communication. Sylvie Amen et Isabelle Henwood du groupe Polygone livrent leurs conseils pour gérer les huit traits de personnalité les plus fréquents dans une équipe.
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Il s’exprime à tout propos, donne son avis sur tout même quand on ne lui demande rien, et se répète. Épuisant. Il va falloir le pousser dans ses retranchements et lui apprendre à aller à l’essentiel.
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Toujours débordé, actif, il travaille à flux tendu, instaure un relationnel dégradé, court après le temps et « s’éparpille ». Il a des incertitudes quant à ses perspectives de carrière, à l’atteinte de ses objectifs, et peut avoir un rôle mal défini… Votre mission : l’aider à prendre du recul et à s’organiser.
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Quand il a pris une décision, impossible de lui faire entendre d’autres solutions, il n’écoute plus et se ferme comme une huître plus ou moins belliqueusement. Vous allez devoir vous armer de patience.
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Il « chipote » conteste, discute sur tout, on le qualifie aussi de « rabat-joie ». Il cherche systématiquement la faille et mobilise son énergie pour détecter les inconvénients cachés. Il risque de vous faire perdre votre temps. Gardez votre sang-froid...
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Le leader positif stimule l’équipe dans une dynamique de réussite. Mais, à l’extrême, il « l’étouffe » en l’empêchant de s’exprimer et empiète sur le périmètre de responsabilité du manager. Conséquence : l’équipe ne sait plus à quel chef se vouer. Le leader négatif fait « tâche d’huile » : il gangrène une équipe très vite, génère des comportements de contestation et suscite une démotivation collective.
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Il ne s’intéresse pas à son travail et adopte systématiquement le même comportement quoi que vous proposiez. Il va falloir réussir à l’impliquer.
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Il ne donne pas son avis et n’est pas force de proposition. Vous avez du mal à le cerner et à repérer ses motivations. La solution : le faire sortir de sa coquille en lui montrant que vous avez besoin de lui.
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Rougissant dès la moindre émotion, il s’exprime rarement en public et s’intègre difficilement à l’équipe. Vous allez devoir gagner sa confiance.
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Depuis quarante ans, les conceptions et les pratiques du management se sont transformées. Tout a changé : les stratégies, les marchés, les produits, les technologies, les organisations… Une question subsiste : comment motiver et impliquer vos collaborateurs ?
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L’exercice de l’encadrement dans cette phase d’après crise est d’autant plus exposé qu’il s’adresse à des personnels de plus en plus instruits et cultivés, sachant décoder les attitudes et comportements du manager, et développant en outre la dérision et la distanciation par rapport à la hiérarchie et au pouvoir. Dans de nombreuses entreprises, les mesures prises pour faire face à la crise, ont rendus perplexes les collaborateurs face aux discours éthiques et aux chartes de valeurs. À quels...
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Comment tenir ses bonnes résolutions en 2010 ? Selon Jean-Louis Müller, directeur de l’unité RH et Management à la Cegos, il faut les transformer en objectifs de progrès pour engager un véritable changement sur la durée. Et profiter de la crise pour oser. Exemple : sauter certaines réunions...
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Pourseformer.fr publie le témoignage exclusif d’un cadre sup’ de France Télécom sur la crise que traverse l’opérateur historique, suite à la série de suicides dans ses murs. Il revient sur des années de politique managériale au forceps et sur des attitudes de dirigeants qu’il ne juge pas toujours à la hauteur.
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Les managers de tout niveau sont secoués par la crise constate une récente étude (1). Selon Maurice Imbert directeur associé en charge du pôle Management d’Inergie, société de conseil co-pilote de l’enquête, le contexte favorise l’émergence de chefs qui ont une trempe de leader. Et ce au détriment des managers classiques. À l’insu, voire à l’encontre des RH, parfois.
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Comment éviter les problèmes intergénérationnels dans l’entreprise ? La question est d’actualité avec d’une part, des jeunes de la « génération Y » que les managers peinent parfois à comprendre. De l’autre, des « seniors » qui non seulement nécessiteraient des attentions particulières, mais doivent en plus parfois cohabiter avec les premiers. Une équation pas toujours aisée à résoudre.
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Comment conserver la motivation de mon équipe dans un contexte incertain ? Annoncer une mise au chômage technique ? La fermeture d’un site ? Ces questions ne sont certes pas nouvelles pour les managers. Mais, en temps de crise, il est d’autant plus difficile de relayer auprès de son équipe des décisions avec lesquelles on n’est pas toujours d’accord.
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Qui est-il ? L’expert est maître d’un savoir. Il intègre de nouveaux éléments de connaissance, en prenant en compte son expérience et les savoirs transmis non formalisés. Il est apte à expliciter un jugement sur un sujet et à intervenir dans les débats qui le concernent, à apporter une réponse pertinente à un problème posé qu’il peut contribuer à formaliser. Senior, il est passé par différents stades qui lui ont permis d’acquérir une légitimité par l’expertise.Ses atouts : Pour réussir dans ce...
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Qui est-il ? Le manager à distance peut évoluer en tant que manager hiérarchique et/ou chef de projet. S’il a un rôle à l’international, on l’appelle alors souvent manager global. Dans ce cas particulier, à la distance se surajoute la complexité de gérer des relations interculturelles et des équipes dispersées au sein de plusieurs sites, pays, continents.Ses atouts : Pour réussir dans ce type de fonction, ce manager doit s’appuyer sur 5 piliers :L’aptitude à la conceptualisation, à...
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Qui est-il ? Cette fonction est apparue quand l’entreprise a pris conscience du besoin de mettre en place des groupes de travail multimétiers transverses pour résoudre des problèmes complexes ou à forts enjeux, tels que celui de la qualité. Aujourd’hui, le métier de manager de projet existe en tant que tel sous diverses appellations (chef de projet, directeur de projet). Typique des métiers de conseil, il est présent également dans le marketing et la recherche et développement. C’est...
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Qui est-il ? Le manager hiérarchique est motivé par l’atteinte de résultats collectifs. Se sentant investi par cette responsabilité, il aura à cœur d’organiser, de diriger, d’animer et de développer son équipe pour faire converger les efforts communs vers la satisfaction client. Le manager hiérarchique est un homme à facettes multiples selon les enjeux à traiter, les profils de ses collaborateurs et les buts. Les qualités pour réussir consistent donc constamment à moduler son autorité pour...
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Huit conseils pour diminuer l’absentéisme en entreprise.
