Utilisée avec discernement, la pratique du coaching peut aider à résoudre un problème relationnel avec un collaborateur. C’est ce que nous avons appris lors de la formation « Manager coach » de la Cegos. Morceaux choisis.
Assis en U autour de la coach Émilie Bonamy, nous voici prêts pour une plongée dans l’univers du coaching. Cinq managers attentifs, tous soucieux d’améliorer leur gestion d’équipe. En trois jours, nous devons acquérir les bases de la démarche pour l’intégrer dans notre management quotidien. Entre la théorie et les jeux de rôles, un vrai remue-méninges qui bouscule la perception de soi et des autres.
Socrate convoqué
Premier jour : après une petite séance de brainstorming sur notre vision du coaching, nous parvenons à cette conclusion : il est préférable de donner la canne à pêche plutôt que le poisson. Adopter cette approche est renverser la tendance naturelle du management : halte à toute velléité d’interventionnisme ou de conseil, place au questionnement et à l’écoute. « L’esprit du coaching, c’est de conduire le collaborateur à l’autonomie. Vous êtes là pour l’accompagner, non pas en lui apportant les réponses, mais en l’aidant à trouver par lui-même ses propres solutions », explique Émilie Bonamy. Un concept inspiré de la maïeutique : faire accoucher l’autre de ses solutions est un moyen de le motiver en le responsabilisant. Autrement dit, de le faire grandir. Jolie philosophie humaniste, pas simple à pratiquer !
Premier essai : aider un collaborateur rencontrant un problème avec l’un de ses collègues. Répartis deux par deux dans la salle, chaque manager dispose de vingt minutes d’entretien pour accompagner le coaché à trouver une ébauche de solution…
Dans la peau d’un manager, Jacqueline écoute Nicole lui exposer sa difficulté avec une collaboratrice récalcitrante à tout esprit d’équipe. Et celle-ci constate immédiatement qu’il est difficile de contrarier son tempérament : elle n’a pu s’empêcher de lui recommander de voir très vite cette personne pour recadrer les règles du jeu. « J’ai suggéré tout de suite à Nicole une piste pour s’en sortir. C’est sans doute lié à mon caractère, mais l’aide est venue trop rapidement. »
Leçon n° 1 : même bienveillant, le rôle d’un coach peut être frustrant à court terme, parce qu’intervenir est sans doute plus vite satisfaisant que de laisser l’autre concocter ses propres remèdes…
Travailler sur les résistances
Leçon n° 2 : toutes les situations professionnelles ne sont pas propices au coaching. « Cette méthode est utile pour résoudre un conflit ou bien un problème relationnel, mais en cas d’urgence, vous devrez reprendre votre casquette de décideur. De même, la culture d’entreprise joue beaucoup. Dans une structure très hiérarchisée, réticente au changement, cette posture sera difficile à faire passer », temporise la coach, pragmatique. Dont acte.
L’après-midi, petit exercice d’introspection. Nous listons les facteurs propices et les freins à l’usage du coaching dans notre environnement professionnel, mais aussi dans notre propre manière d’agir, notre identité et notre projet de vie personnelle. Une analyse inspirée des travaux du psychologue anglais Gregory Bateson. Plus ces facteurs coïncident entre eux, plus nos chances de passer à l’action sont grandes. A contrario, si la situation professionnelle est contraire à notre éthique ou si la culture d’entreprise ne s’y prête pas, nous sommes face à des points de blocage.
Une question d’autonomie
16 mai, 9 heures. Nous injectons à nos entretiens de coaching une donnée supplémentaire, celle de la maturité de notre collaborateur. «Votre attitude dépendra de son niveau d’autonomie et de sa relation à l’autorité », prévient Émilie Bonamy. Avons-nous affaire à quelqu’un de dépendant ou d’autonome ? Faut-il se montrer directif, participatif ou lâcher franchement du lest ?
Nous étudions pensivement la méthode de décryptage transmise par la formatrice. Dans le rôle du coaché, Bruno, qui doit faire face à un responsable d’unité « rebelle » : « Il prend ses distances. Il a évolué, et il fait bien son job. Je pourrais lui déléguer davantage de responsabilités », réfléchit-il. « Peut-être, mais n’oubliez pas de cadrer cette prise d’autonomie », conseille la formatrice. Leçon n° 3 : l’autonomie s’inclut dans un process RH.
Adapter sa communication
« Une relation insatisfaisante avec un collaborateur est en général liée à un problème de communication. Chacun a sa manière de fonctionner et un mode de communication qui lui convient », lance Émilie Bonamy, en ce dernier jour de stage. Pour nous aiguiller sur la forme à privilégier ou à éviter, la formatrice utilise des méthodes de la « process communication », inspirées de l’analyse transactionnelle…
Devant nous, une grille comprenant six types de personnalité : travaillomane, persévérant, empathique, rebelle, promoteur, rêveur et imaginatif. Chaque personnalité réagirait différemment selon ses motivations, son mode de perception et sa résistance au stress. Avec quelqu’un qualifié de « travaillomane », par exemple, très impliqué et sensible aux opinions, mieux vaudra éviter d’être directif. Le questionnement lui convient mieux.
Bruno, qui se reconnaît un peu dans ce portrait, entrevoit une issue pour s’en sortir avec un commercial qui fonctionne trop en solo. Selon ses calculs, ce collègue serait en réalité plutôt un « promoteur », me confie-t-il lors d’une simulation d’entretien. À l’aise dans l’action et la prise de risques, ce collaborateur serait réceptif à l’autorité. « J’ai remarqué qu’il était mal à l’aise quand on sollicitait trop son avis. Pour arriver à un consensus, peut-être faudrait-il que je sois plus directif avec lui. » Émilie Bonamy lui conseille d’utiliser ses émotions. Un concept très tendance, mais qui a plus d’un mérite : alors que les réflexes défensifs (accusation ou silence) coupent court à toute résolution de problème, exprimer son ressenti – avec soin – permettrait, à l’inverse, de favoriser l’ouverture à l’autre. « Plutôt que de blâmer un collaborateur qui arrive toujours en retard chez les clients, si vous lui dites que cela vous inquiète parce que vous avez l’impression qu’il outrepasse les règles établies entre vous, vous avez plus de chances de dénouer la situation. »
Leçon n°4: le coaching, pour être constructif, nécessite une forme d’humilité. Car le principe doit marcher dans les deux sens. « Vous devez être capable d’accueillir le ressentiment ou la colère d’un collaborateur et aussi de l’écouter jusqu’au bout », avertit la coach. Une attitude qui nécessite aussi d’être soi-même en confiance dans son rôle de manager…
Lydie Colders
Novembre 2007
