Les dirigeants et les DRH seraient-ils schizophrènes ? En tout cas, leurs réponses à l’enquête sur la performance managériale ne manquent pas de sel. Pour 37 % des sondés, le manager non performant l’est surtout parce qu’il a des difficultés relationnelles avec son équipe et non pas parce qu’il n’atteint pas ses objectifs (24 %) (2). En revanche, c’est ce dernier critère qui pèse le plus dans l’évaluation de ses performances, alors que la qualité de l’ambiance dans l’équipe n’est qu’au… quatrième rang sur cinq. Un paradoxe qui n’étonne pas Patrick Roth, co-fondateur d’Hommes & Performance, qui nous livre ses clés d’analyse.

 

Une notion floue

 

Un tiers des entreprises de plus de 500 salariés et deux tiers de celles de moins de 500 salariés n’ont pas de politique formalisée de la performance managériale. Et dans un cas sur deux, il n’y a pas le référentiel spécifique sur le sujet. Autant dire que la plupart du temps, le manager ne sait pas à quelle sauce il sera évalué. “On n’a pas assez l’habitude de parler de la performance au travail, de dire “voilà ce qu’on attend d’un manager chez nous”, déplore le consultant. Alors que par ailleurs les dirigeants savent communiquer sur des valeurs d’entreprise parfois creuses.”

 

Des causes diverses

 

Sur le terrain, la non-performance ne tient pas forcément à un manque de compétences ou à des questions de personnalité. Le manager peut traverser un moment délicat dans sa carrière. “Une difficulté à trouver sa place parmi les collaborateurs, un manque d’expérience, des maladresses face aux incertitudes dès lors qu’il évolue dans un nouveau job, de plus larges responsabilités, une zone géographique différente, etc., précise Patrick Roth. En entreprise le challenge est survalorisé, on ne parle pas des problèmes avant, mais après une mission.” D’où des amalgames hâtifs : par exemple, le débat sur les risques psychosociaux met en évidence la non-performance du manager. “De fait, bien des décideurs font un raccourci préjudiciable, estimant que ce sont les hommes qui dérapent et non pas le système.”

 

Une dimension culturelle

 

La culture latine pèserait lourd dans la notion de performance et de non-performance, suspectent les auteurs de l’étude (3). Dans les pays anglo-saxons, les entreprises pratiquent “l’évaluation relative”. En France, on a peur de comparer les collaborateurs les uns par rapport aux autres, que ce soit ponctuellement ou par l’adoption du 360°. Autre défaut national, on peine vraiment à dire ce qui va bien, pour surligner ce qui va mal. D’où des jugements biaisés et définitifs. “Dans les PME en bonne santé, c’est moins fréquent. La communication managériale y est régulière. C’est une sorte de gymnastique, qui crée de la souplesse et permet de redresser les points de non-performance !”

 

Peu de sanctions

 

Seuls les “nuisibles” (d’après la dénomination des auteurs), c’est-à-dire les managers hors les clous, sont châtiés. Soit 4 % de ceux qui ne donnent pas satisfaction. Sinon, 28 % de cette catégorie ne sont jamais sanctionnés et 68 % le sont occasionnellement. Et globalement 82 %, restent en poste plus d’un an. “Les entreprises laissent mariner la non-performance, constate Patrick Roth. J’ai vu des directeurs d’agence placardisés qui avaient gardé le même salaire. Quel message cette banque envoie-t-elle donc à ses collaborateurs et à ses futurs patrons d’agence ?” Il est donc urgent de clarifier ce mot si usuel de non-performance et d’organiser des parcours “ad hoc” pour l’enrayer.

 

(1) Étude réalisée sur Internet, entre le 15 mars et le 15 mai 2011, auprès de 187 DG, DRH et cadres opérationnels de sociétés de tout secteur et de toute taille.
Télécharger l’étude en PDF.
(2) Les autres critères de non-performance sont : “n’est pas un relais” (14 %), “a des comportements inadaptés” (10 %), “n’a pas les compétences” (10 %), “ne sort pas de la technique” (3 %).
(3) L’enquête a été co-pilotée par Thierry Picq, professeur à l’EM Lyon.

Marie-Madeleine Sève

Octobre 2011