Comment expliquez-vous que la génération Y suscite tant d’interrogations ?

Parce que leur intégration dans l’entreprise ne va pas de soi. Même si leur situation n’est pas idéale, vu l’état du marché du travail, nombre d’entreprises ont du mal à recruter, à manager et à garder les jeunes. Ces difficultés tiennent à quelques traits caractéristiques de cette génération des “digital natives” qui sont façonnés par les technologies de l’information et de la communication, par la culture de l’instantanéité, le multitâches, les relations en réseaux…

 

Mais cette génération Y n’est-elle pas caricaturée, notamment lorsqu’on parle de “génération zapping” ?

 

Les jeunes ne sont pas plus “infidèles” que les générations précédentes. Seulement l’horizon de temps a changé. Ils ne se projettent plus dans une entreprise à long terme, et de leur côté les recruteurs ont tendance à exiger des jeunes recrues une efficacité rapide, avec un temps très court d’adaptation. C’est donc la logique du donnant-donnant qui s’impose : je suis prêt à m’investir et à me donner à fond pour mon entreprise, mais j’attends qu’elle soit ouverte sur mes attentes, qu’elle me propose un contexte de travail qui me plaise et que la relation avec mon manager soit satisfaisante, pas sur un mode hiérarchique classique.

 

À ce propos, en quoi les relations hiérarchiques sont-elles remises en cause ?

La vision de la hiérarchie dont les jeunes sont porteurs est sans doute héritée de ce que l’on constate déjà dans la société et dans les entreprises, où il est question de pouvoir s’exprimer, négocier, discuter… La génération Y n’est pas la seule à profiter de cette évolution des rapports hiérarchiques, mais c’est celle qui la porte avec le plus d’intransigeance. Non pas parce que les Y dénigrent les autres modèles, plutôt parce qu’ils n’en connaissent pas d’autres.

“C’est une génération qui exprime une forte défiance vis-à-vis des discours et des mots-valises.”

Spontanément ils pensent, travaillent et interagissent sur un mode plus collaboratif que hiérarchique. Au-delà du statut, le “chef” est celui qui dispose d’une compétence reconnue et est capable d’animer un réseau de collaborateurs… Dans ces conditions, la première difficulté pour les managers est d’accepter un paradoxe : en dépit de leur grade ou de leur titre, ils doivent gagner leurs galons auprès de leurs jeunes collaborateurs.

 

Quels sont les exemples de comportements à adopter pour faciliter leur intégration ?

 

Cela commence par le recrutement. C’est une génération qui exprime une forte défiance vis-à-vis des discours et des mots-valises. Parler par exemple de respect, de travail d’équipe, de performance… cela ne veut rien dire. Il faut tout au contraire être concret, proche du métier. De même, les jeunes sont sensibles au “sur-mesure”, à des parcours d’intégration individualisés, dans lesquels ils se sentent acteurs et où ils ont les moyens de comprendre le pourquoi des situations et des actions à réaliser, bref qu’ils trouvent du sens.

 

Vous insistez sur la gestion de l’intergénérationnel. Pourquoi ?

 

Parce que les entreprises vont devoir gérer la diversité générationnelle. Il est important de former les managers sur cette diversité des âges, entre un senior et un jeune qui sont amenés à travailler ensemble et qui ont du mal à communiquer. Il faudrait par exemple développer le tutorat croisé qui consiste à organiser des bilans entre les anciens qui apprennent aux jeunes sur le métier, le secteur et les savoir-faire, et les jeunes qui vont transmettre aux anciens sur leur usage des nouvelles technologies.


(*) “Intégrer et manager la génération Y”, Julien Pouget, 2010, éditions Vuibert.

Propos recueillis par Emmanuel Vaillant

Novembre 2010