Qui est-il ?

L’expert est maître d’un savoir. Il intègre de nouveaux éléments de connaissance, en prenant en compte son expérience et les savoirs transmis non formalisés. Il est apte à expliciter un jugement sur un sujet et à intervenir dans les débats qui le concernent, à apporter une réponse pertinente à un problème posé qu’il peut contribuer à formaliser. Senior, il est passé par différents stades qui lui ont permis d’acquérir une légitimité par l’expertise.

Ses atouts :

Pour réussir dans ce type de fonction, ce manager doit s’appuyer sur  5 piliers :

La capacité – du fait de son expérience et d'une intégration de savoirs variés – de pouvoir exprimer des jugements considérés comme pertinents par les autres. Le raisonnement critique (la capacité de décomposer une situation en divers éléments et d'en reconnaître les questions importantes ou sous-jacentes) est primordial.
La pensée créatrice ou créative, la compétence qui vise à briser les modèles pour  établir de nouvelles connexions, créer de nouveaux liens.
La capacité à « réseauter ».  L’expert spécialiste, fort de son engagement envers les autres, doit donner et recevoir de l'information, des conseils et du soutien. Il doit communiquer et participer à des débats ouverts avec les décideurs et les non-experts
La volonté marquée d'allier ses efforts avec ceux de ses collègues ou d'autres personnes travaillant sur un même objectif (travailler en équipe).
L’honnêteté et l’indépendance d’esprit complètent la panoplie. La neutralité et l’impartialité de l'avis de l'expert sont d’autant plus indispensables que le contexte est difficile (contraintes d’engagements, conflits d'intérêts ou pressions) et le problème posé complexe.


Ses points de vigilance :

Les fragilités potentielles de l'expert spécialiste reposent sur une mauvaise appréciation de son savoir : ne pas être assez « savant » pour traiter le problème, manquer de jugement, et être un mauvais communicant (ne pas réussir à convaincre alors qu’on a raison) sont les écueils majeurs. Le risque n’est pas dans l’expertise mais dans le management de la relation.
La formation académique et professionnelle, voire le parcours professionnel, ne renseignent pas toujours de ce que la personne connaît réellement ni sur sa manière de travailler. Si, par définition, les spécialistes ont une connaissance approfondie de leur domaine, ceci ne les rend pas forcément aptes à réussir dans l’entreprise. Les résultats ne dépendent pas uniquement des connaissances – les savoirs acquis sont nécessaires mais pas suffisants –, il est important, pour réussir dans ce type de fonction, d’utiliser, de partager et d’acquérir ces différents savoirs dans un objectif de développement continu.

Conseils pour réussir dans la fonction :  

Traditionnellement présent dans les fonctions de la recherche et développement, accompagnant les développements des techniques, on retrouve aujourd’hui l’expert spécialiste dans toutes les fonctions, opérationnelles ou fonctionnelles. On ne pourra que lui conseiller d’effectuer un parcours professionnel qui lui permette de progresser dans l’approfondissement d’une culture technique dans sa discipline, et d’acquérir progressivement des connaissances et des savoir-faire sur les fonctions support. Les compétences et savoir-faire clés à travailler sont souvent l’expression orale et la relation à l’autre. Il est capital pour réussir d’atteindre un niveau de compétences élevé, et d’être reconnu par ses pairs (pour y parvenir, rien de tel que de montrer la qualité de son travail, de participer activement à l’élaboration d’ouvrages collectifs, de s’impliquer dans le développement de réseaux et des actions de formation). Ce profil constitue ainsi une vraie ressource pour l’entreprise.


Partagez et approfondissez ce questionnement avec votre hiérarchie, la direction des ressources humaines ou votre réseau en passant si besoin des tests d’approfondissement pour valider ce premier portrait.
Les autres ne perçoivent pas toujours les mêmes qualités que vous et les retours d’image constituent toujours une expérience enrichissante. Le regard extérieur permet de prendre du recul pour comprendre et améliorer le niveau de conscience individuelle. Demandez à quelqu’un qui vous connaît bien de répondre à ce questionnaire en se mettant à votre place, vous serez forcément étonné.
Une plus grande confiance en soi-même dans les situations de groupe permet d’améliorer ses qualités interpersonnelles et d’établir de meilleurs rapports humains.

Pour savoir si vous correspondez à ce profil ou à un des 3 grands autres types de profil du manager, testez-vous sur "Quel manager suis-je?", réalisé par BPI pour Pourseformer.fr

 

Mars 2009