Ce vendredi 17 septembre, Frédéric* lit le enième mail de la direction dont sa messagerie est saturée et qu’il classe pour la plupart sans les lire. Depuis la rentrée, c’est l’hystérie. Les « conf calls » de Didier Lombard avec la hiérarchie se multiplient, les mails explicatifs pleuvent, les messages de bonne conduite à tenir envers les équipes se succèdent. Fatigant… En substance, dans ce message du soir du P-DG de France Télécom : « Je vous fais trois promesses. Nous allons tirer les leçons de cette épreuve ensemble. Nous allons nous mobiliser pour préserver les valeurs de notre travail. Nous allons continuer de construire l’édifice qui fait de nous un acteur majeur sur le marché mondial des télécoms. Nous réussirons. Ensemble. » Après l’avoir parcouru, Frédéric soupire : « j’ai le moral plus bas qu’avant. Encore un message creux, maladroit que je vis mal, et qui va coincer en interne. »

 

Certains de nos dirigeants ont peut-être des choses à se reprocher

 

« Depuis début septembre, c’est la psychose collective. Toute l’organisation est focalisée autour de cette série de suicides. On nous dit d’être attentifs aux cas délicats. Dès que quelqu’un a mal au coude, on imagine qu’il va se suicider. Désormais, la hiérarchie nous demande, à nous managers, d’organiser des réunions pour que les gens s’expriment sur les événements. Pour cela, on reçoit des mails avec des « phrases types » à formuler. C’est insupportable.

Elle nous demande aussi plus de proximité avec les RH et avec les médecins du travail. En ce qui me concerne, j’ai toujours veillé à mes collaborateurs, je suis attentif aux signaux faibles : lorsque je sens l’un d’eux en difficulté, je le reçois, on en discute, je désamorce. Je reste toujours immergé dans mon équipe pour comprendre les conditions de travail.

 

Cette série noire est dramatique. Mais la posture de la direction sur le « nous allons tirer les leçons de cette épreuve » ne me plait pas. Je ne suis pas dans l’auto-flagellation, je ne me sens pas responsable de la situation. Je ne suis pas prêt à rentrer dans un mea culpa collectif, contrairement à d’autres qui sans doute se culpabilisent : « C’est de ma faute ». « Je suis un salaud. »… Certains de nos dirigeants ont peut-être des choses à se reprocher. En séminaire par exemple, j’ai parfois entendu des paroles violentes et déplacées préconisant des méthodes de management brutales. Intérieurement, j’ai pris mes distances.

 

C’est le bal des faux-culs qui commence

 

La réaction de la direction va dans le sens de la tempête médiatique : nous allons expier nos péchés. À qui s’adresse le « nous » ? Je ne me sens pas solidaire de ça. Ce qu’il faut, c’est aller au fond des choses et que l’on se pose la question : qu’a-t-on fait pour en arriver là ?

Cela remonte à l’époque où France Télécom, devant prendre position sur le marché européen par croissance externe, a acheté avec du cash des actions d’autres opérateurs – dont Orange – là où nos concurrents, pleinement privatisés, avaient fait du troc avec leurs actions... Actions qui, quelques mois plus tard, valaient beaucoup moins. En résultante, notre dette est apparue, énorme, véritable épée de Damoclès sur notre survie.

Pour rentrer, à ce moment là, dans les « canons de la beauté » des analystes financiers, le conseil d’administration du groupe promet à la Bourse de diminuer les effectifs. Mais sans faire de plan social, contrairement aux boites du privé. Pour des raisons politiques – l’actionnaire principal étant l’Etat –, et de bonne conscience. C’est le bal des faux-culs qui commence.

 

On demande alors aux managers de tous niveaux de réaliser des « mobilités sortantes » sans que ça fasse de vagues, avec des objectifs chiffrés de mobilité (la règle : bouger tous les trois ans), et de départ puisque les budgets se contractent. Ce qui oblige les managers à dépenser une énergie démesurée car les gens ne veulent pas partir ; ils aiment l’entreprise. Les managers n’ont jamais appris à « susciter le mouvement » et n’ont pas tous des aptitudes RH. Certes ils ont été formés. L’entreprise n’a jamais autant investi dans ce sens : plus 25 % de budget formation pendant le plan Next. Les meilleures écoles de management ont été sollicitées. Mais on ne devient pas manager de la transformation comme cela.

 

Déjà, il y a un ou deux ans, des techniciens répartiteurs ont fait une grève de la faim

 

Chez nous, la plupart des encadrants n’ont pas dans leurs gènes le changement. Et pour cause : ils sont dans un groupe qui sort de la fonction publique. Ils n’ont jamais appris à expliquer l’accélération de l’innovation, à dire à quelqu’un qu’il faut évoluer dans le sens du besoin client, qu’il faut bouger. Voire à licencier en cas d’insuffisance. Ils ont tous dû apprendre à vitesse grand V. Aujourd’hui, il devient de plus en plus difficile de recaser les gens. Et beaucoup de salariés fonctionnaires pensaient avoir signé un « contrat PTT » jusqu’à leur retraite. Il y a 20-30 ans, ils ont fait le choix d’un emploi à vie, même si le salaire restait modeste, surtout dans les unités techniques où la moyenne d’âge est de 50 ans.

 

Certains salariés, et souvent les moins exposés, ne supportent pas la transformation de l’entreprise. Déjà, il y a un ou deux ans, quelques techniciens répartiteurs, dans les centres téléphoniques, ont fait une grève de la faim. Être habitué à travailler pendant des années dans un périmètre géographique réduit, donne de mauvaises habitudes. Le changement est alors insupportable. C’est moins vrai pour les techniciens au contact des clients et donc de l’évolution des besoins et des technologies.

 

On a appliqué des méthodes d’entreprises compétitives et innovantes à une population de PTT : ça a été un véritable choc culturel. Les mêmes procédés appliqués dans d’autres entreprises donneraient d’autres effets : il ne se passerait rien d’aussi tragique, les gens partiraient tout seuls.

 

L’entreprise n’a pas lésiné sur les moyens. Et plusieurs dispositifs ont été bienvenus comme ceux permettant une mobilité au sein des trois fonctions publiques : des gens ont ainsi trouvé leur voie. Il y a eu aussi l’essaimage pour aider à créer son entreprise, les PPA (projets personnels accompagnés) qui consistaient en une aide pour aller travailler dans une autre entreprise avec la possibilité de revenir chez France Télécom. Aucun autre groupe à ma connaissance n’a mis en œuvre des mesures aussi favorables.

 

Les règles RH sont appliquées de manière inégale

 

En revanche, du côté de certains dirigeants, il y a eu parfois des discours et des formulations maladroites voire violentes. Quand vous êtes exposé à ça, en tant que manager, soit vous le déclinez correctement, votre libre-arbitre et votre humanité corrigeant l’excès des propos, soit vous laissez tomber l’enclume et ça peut faire des dégâts. Selon leur origine, leur culture, leur compréhension, certains ont fait cela proprement, d’autres non. Conséquences, les règles RH sont appliquées de manière inégale. Des erreurs ont pu être commises. Les managers sont parfois eux aussi en situation difficile mais il ne faut pas qu’ils le montrent. Et les syndicats leur tombent dessus.

 

J’ai appris cet été le suicide de ce technicien d’une unité technique qui conçoit des réseaux à Marseille. En dehors des causes du suicide qui n’ont pas été expliquées par les medias et qui ne relèvent pas, selon moi, du management, j’ai beaucoup pensé à sa hiérarchie. Et je me suis dit : « ça aurait pu tomber sur moi. » Les managers ne sont pas des tortionnaires, ni des frustrés. Le patron de l’unité en question est un homme posé, de réflexion et jovial. Cela m’a choqué que cela arrive chez lui alors que d’autres parmi ses pairs sont bien moins dans la proximité.

 

Peu à peu, on découvre les frustrations des gens, les histoires, les blessures…

 

Lorsque j’ai appris le suicide de la jeune femme de 32 ans – qui s’est défenestrée en plein Paris – je  me suis dit qu’il se passait quelque chose de grave parce qu’elle était jeune. Certes, elle avait des problèmes personnels… Mais le fait déclencheur, ce qui l’a bouleversée c’est qu’elle se retrouve avec un chef qu’elle a déjà eu dans le passé. Là il y a eu du passif qui s’est accumulé et qui n’avait pas été réglé. C’est quelque chose de fréquent dans la maison. On s’en aperçoit lorsqu’on change de poste. Peu à peu, on découvre les frustrations des gens, les histoires, les blessures… Je passe plus de la moitié de mon temps à aider les gens à bouger. Du coup, je m’occupe moins du client. Or, je suis rentré dans cette entreprise avant tout pour faire des télécoms.

 

Ce que je crains, c’est que l’on n’arrive plus à l’avenir à avoir du courage managérial. Il faut savoir dire à un collaborateur qu’il n’a pas les résultats qu’on souhaite, qu’il n’est dans pas une dynamique positive de travail, qu’il faut qu’il essaie de travailler ses points faibles. Et si après les avoir travaillés, et après l’avoir aidé, il est toujours au même point, c’est lui dire qu’il n’est peut-être pas fait pour ce métier. Dans son intérêt à lui.

 

Maintenant, j’ai peur qu’il n’y ait plus de colonne vertébrale dans l’entreprise. Il faut savoir entraîner, rester exigeant, tirer les gens vers le haut. Aujourd’hui, la direction doit diriger et donner des repères. Et ne pas verser dans la compassion. Je crains la sclérose. J’ai peur que plus personne n’ose plus faire quoi que ce soit qui puisse être mal interprété. Ce serait dramatique. »

 

* Le prénom a été changé

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Marie-Madeleine Sève et Nathalie Samson

Septembre 2009