Vous devez manager des équipes transversales pour mener à bien une mission. Comment trouver les ressorts qui vous permettront d’obtenir des résultats sans pour autant vous positionner comme chef ? Aller vers les autres et créer de la confiance sont les premières clefs de la réussite. Analyse de cas et conseils.
Jusqu’alors directeur opérationnel d’un grand site industriel, Marc a accepté un nouveau poste de directeur fonctionnel. Sa fonction l’amène à piloter la démarche qualité France de son entreprise avec les responsables d’unités opérationnelles, qui ne sont pas placés sous sa hiérarchie. Habitué au management d’équipe « classique », Marc est déboussolé. Alors que sa direction attend de lui une amélioration des process qualités, il ne sait pas comment obtenir des résultats sans arguer de sa position de chef. « Manager en transversal suppose de changer de posture et de mode de communication : on part de l’autre pour aller vers son objectif, et non l’inverse », analyse Marie Mazérat, directrice du cabinet conseil en développement des managers K.Personna, qui a accompagné Marc dans ce nouveau challenge.
Imposer ne marche plus. « Comme nombre d’ingénieurs, Marc pense que sa crédibilité de manager repose sur son expertise technique, qui rend légitimes ses décisions. Son statut lui permet de dire : “Je fixe un objectif et je contrôle.” Or, cette logique ne tient plus. Il doit mobiliser une centaine de personnes sur cette démarche qualité : il est impossible de maîtriser tous les savoir-faire qui entrent en ligne de compte ! » observe la consultante. Premier objectif : changer sa vision de l’autorité : « Dans le management transversal, pour obtenir des résultats, il faut créer de la confiance. Marc a dû accepter de passer de la posture de celui “qui sait” à celle d’un manager faisant appel à l’expérience des autres. »
Trouver des appuis. « Savoir communiquer, se mettre à la place de l’autre sont des atouts essentiels. Il faut commencer par s’intéresser aux autres, à leur métier et à leurs contraintes avant de solliciter leur contribution », souligne la consultante. À l’occasion d’un café ou d’un déjeuner, Marc a pris la température du côté des six patrons des unités opérationnelles, relais essentiels de son projet, et a sollicité leur point de vue. Résultat ? Certains l’ont spontanément rappelé pour lui proposer leur aide.
Appel à contributions. Marc s’est servi des premières réunions de projet pour solliciter l’apport de solutions techniques de la part des collaborateurs. « Il crée ainsi une relation de complicité motivante pour l’équipe, sur un terrain qui correspond à sa culture et à ses affinités. » Mais attention : « Ne perdez pas de vue vos objectifs et sachez justifier de l’intérêt concret de retenir ou non telle ou telle proposition. »
Lydie Colders
Décembre 2007
