Comment éviter les problèmes intergénérationnels dans l’entreprise ? La question est d’actualité avec d’une part, des jeunes de la « génération Y » que les managers peinent parfois à comprendre. De l’autre, des « seniors » qui non seulement nécessiteraient des attentions particulières, mais doivent en plus parfois cohabiter avec les premiers. Une équation pas toujours aisée à résoudre.
« Depuis un peu plus d’un an, nous avons constaté une nouvelle demande de la part des entreprises, explique Matthieu Daum, consultant au cabinet de conseil en ressources humaines Nexus. Nous travaillions avec elles sur d’autres questions, l’accompagnement au changement, le développement du leadership, la diversité homme/femme… mais de plus en plus, nous comprenons que l’un des problèmes centraux vécus dans l’entreprise est ce problème entre générations ». L’organisme en est alors venu à proposer une démarche originale de « dialogue entre générations », qu’elle a testé au cours des derniers mois.
Ne pas avoir peur de la « génération Y ». Volatilité, non croyance en l’entreprise… On a tout entendu ou presque sur cette fameuse « génération Y »* qui bouleverserait les codes dits traditionnels de l’entreprise. Première peur d’un manager prenant la responsabilité d’une équipe comptant des juniors : celle de leur « non investissement ». Or, la peur est mauvaise conseillère, elle peut l’inciter à adopter un comportement managérial très directif, voire agressif (« c’est comme çà et pas autrement ») qui risque de tendre les relations avec l’ensemble de l’équipe. Considérer leurs forces potentielles, leurs atouts, avant leurs « faiblesses » et adapter son mode de management en fonction de cette nouvelle donne est pourtant une condition sine qua non de réussite.
Comprendre le contexte. « La sociologie des jeunes est révélatrice d’une évolution de la sociologie de l’entreprise », souligne Jean-Claude Ancelet, dirigeant d'Adeios Consulting et formateur chez Benchmark Group, le tournant a eu lieu entre 1995 et 2000. C’était la fin d’une époque, d’un système basé sur le statut, la patience, le mérite, le respect de l’entreprise… Dans les années 90, les jeunes diplômés ont eu du mal à trouver un travail, le système de valeurs a éclaté, la confiance en l’entreprise aussi, ils ont cessé de se projeter… Parallèlement, la cellule familiale a commencé à se désagréger, et Internet cassé la transmission d‘information traditionnelle, on n’a plus le temps de digérer les informations..., poursuit Jean-Claude Ancelet. De plus, la relation managériale devient plus individuelle et les entreprises créent une relation de clientes à consommateurs avec les jeunes. » Selon le spécialiste, en souhaitant les attirer, les sociétés ont été trop loin jouant la concurrence en proposant par exemple des salaires mirobolants dans certains secteurs, elles ont créé un phénomène de zapping. « Elles ont joué avec le feu. On a alors perdu la notion de contrat. » L’incompréhension monte parmi les managers, aujourd’hui déstabilisés.
Adopter des modes de management adaptés. Cette relation que l’entreprise a créée ne signifie pas pour autant que l’on ne peut pas attendre d’implication de la part des jeunes, qui, à défaut (majoritairement) d’être motivés sur le long terme, peuvent montrer une implication très forte, à condition d’y trouver de l’intérêt. « Il faut leur proposer une relation gagnant/gagnant », précise Jean-Claude Ancelet. Et surtout considérer la manière dont peut se déclencher un sentiment d’appartenance. « Il faut leur définir un cadre, des règles, n’oublions pas qu’ils fonctionnent de manière clanique, dont l’entreprise à tout intérêt à se rapprocher. En mettant en avant les règles et valeurs de l’entreprise, ou les éléments qui la symbolisent : sécurité, respect, culture produit, savoir-faire… - ce qui forge une identité -, et trouver quelqu’un qui leur ‘’ montre la voie ‘’. Sans que le plus ‘’ ancien ‘’ de l’entreprise ne soit forcément désigné : ‘’ le mentor ‘’ peut aussi bien être le manager lui-même, le DRH ou un collègue… »
Veiller à l’équité. Les conflits de génération, au-delà de questions « morales », de valeurs ou d’attachement à l’entreprise, peuvent aussi être créés par un problème d’égalité de traitement par l’entreprise, relayée par l’encadrement. « Le manager doit veiller à l’équité intergénérationnelle, clé de l’efficacité des équipes, explique ainsi Jean-Marie Peretti, chercheur, professeur de management à l’Essec. En effet, lorsque les plus anciens constatent que ce sont les plus jeunes qui bénéficient de primes, d’augmentations, de formations et de promotions, ils se sentent en ‘’ sous-équité ‘’. Quand les plus jeunes considèrent que les plus âgés sont mieux rémunérés sans être plus productifs ou occupent à leur détriment les meilleures places dans l’entreprise, ils se sentent également en situation de sous-équité. Ces sentiments entraînent des comportements dangereux pour l’efficacité de l’équipe. » Démotivation, agressivité…ne sont alors pas rares.
Éviter la concurrence. Répartir les fonctions et les missions en considérant l’âge et l’expérience des salariés pour éviter les conflits et la sensation de concurrence est la voie choisie par des managers qui veillent à garder l’équilibre. « Lorsque j’étais manager, à quarante ans, j’avais une équipe composée de commerciaux, dont l’âge allait de 24 ans à 45 ans, témoigne François Humbert, qui depuis s’est spécialisé dans le recrutement des seniors en créant le cabinet cadres seniors consulting. J’ai défini des objectifs et des rôles différents selon les profils. Par exemple, le ‘’ senior ‘’ était plus impliqué dans du relationnel commercial avec les grands comptes. Il avait pour rôle de pérenniser la relation client et de travailler sur de gros projets stratégiques. Il rassurait le client. Le junior avait lui une fonction de « chasse » et d’extension commerciale. J’étais beaucoup plus en coaching et en animation avec eux. »
Accompagner les jeunes est également un conseil donné par Jean-Claude Ancelet, qui préconise même de ne pas éviter la confrontation. « Il faut surfer sur les conflits de génération, ne pas les éviter. Quand on met en relation un jeune et un senior dans une équipe, le manager doit observer l’évolution de cette relation. De la confrontation naît aussi l’implication, il ne faut pas hésiter à aller à la dialectique avec les jeunes, discuter, argumenter, donner du sens, justifier… Pour ce faire, le manager doit avoir des convictions, savoir ce qu’il veut, surtout ne pas fuir. » Loin de sa tour d’ivoire, il doit véritablement jouer son rôle de proximité, « être à l’écoute, faire du coaching, et être un leader qui soutient, qui aide. »
Les seniors comme piliers. Face à « l’infidélité » tant regrettée des jeunes, les seniors peuvent également jouer un rôle de soutien plus que de repoussoir… » Un de mes clients avec un souci de turn-over important (plus de 30 %), témoigne encore François Humbert. Son problème venait du fait qu’il embauchait des jeunes de deux ans d’expérience, et qu’au bout de deux ou trois ans, ils quittaient la société par manque d’évolution de carrière et de salaire. En embauchant des seniors, de plus de 45 ans, il a créé des « piliers » permettant de solidifier la structure des équipes et stabilisé son équipe. Le senior n’est plus carriériste, et souhaite travailler pendant dix ans de manière stable. Il est l’un des fondations de l’entreprise. »
* L’expression Génération Y est utilisée pour désigner les personnes nées entre 1978 et 1994, suivant la « génération X » (née entre 1965 et 1977).
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Dominique Perez
Mai 2009
