“Tout ce que je sais, c’est que je ne sais rien”. Pour Gilles Gonzalez, 46 ans, directeur du développement Amérique latine chez Accor, “l’ensemble des dirigeants devraient adopter cette maxime”. Il estime d’ailleurs que la formation continue fait partie de l’ADN des groupes internationaux. En dix-sept ans chez Accor, dont dix ans à l’international, il a régulièrement suivi des stages proposés par l’entreprise. Un besoin qui s’est récemment intensifié. “En faisant le point sur ma carrière, j’ai ressenti la nécessité de partager mon expérience de manager avec d’autres dirigeants.”

“Partager mon expérience de manager avec d’autres dirigeants”, Gilles Gonzalez, Accor

Diplômé en management hôtelier international, il décide de suivre le programme AMP (Advanced Management Programme) de l’INSEAD sur les conseils de collègues y ayant déjà participé. Quatre semaines à temps plein. Avec le feu vert de sa direction qui finance la formation, il choisit juillet, le mois le plus creux de son activité professionnelle, pour se rendre sur le campus de Fontainebleau (77). “Coupé du monde”, une prise de recul bénéfique. En travaillant sur des études de cas concrètes avec “des professeurs de renommée internationale”, il a pu non seulement se perfectionner en management, mais aussi “accroître [sa] compétitivité”.

 

Pour une meilleure employabilité

 

À l’image de Gilles Gonzales, de plus en plus de cadres dirigeants n’hésitent plus, désormais, à suivre des programmes de formation de leur propre chef. Argument numéro 1 : augmenter leur employabilité. Un véritable changement culturel lié aux incertitudes qui pèsent désormais sur leur carrière. “Les cadres dirigeants sont moins privilégiés qu’autrefois, avance Florence Chagneau, directrice de FC formation, cabinet de formation en finance pour dirigeants. Il y a vingt ans, ils constituaient un monde à part. Depuis, leur statut s’est rapproché de celui des employés et, en cas de restructuration, ils font également partie des charrettes.”

“Les cadres dirigeants sont moins privilégiés qu’autrefois”, Florence Chagneau, FC formation

Ils reconnaissent aussi aujourd’hui avec humilité, qu’ils ont besoin de mettre leurs connaissances à jour sur des notions spécifiques, ou de développer des qualités interpersonnelles, telles que l’affirmation de soi, la prise de parole ou la gestion des priorités. “Le domaine financier est éloquent, illustre la consultante. Avec la financiarisation des entreprises, tous les dirigeants ont des objectifs de résultats, qui les obligent à se doter d’un bagage important dans ce domaine.” Elle-même, dans sa vie antérieure de cadre dirigeant, reconnaît n’avoir jamais bénéficié d’accompagnement. Diplômée de l’ESCP Europe, elle a été directrice administrative et financière de la filiale d’un grand groupe, avant de fonder son organisme de formation en 2001, à la veille de ses 40 ans. “A l’époque, les aînés avaient encore le temps de transmettre leurs techniques à la nouvelle génération de managers. Ainsi, l’entreprise faisait implicitement de la formation. J’estimais que c’était suffisant.”

 

Des nouvelles habitudes générationnelles

 

Depuis environ cinq ans, Alexia de Monterno, directrice de la formation continue à Sciences po, constate également un changement global dans la représentation de la formation continue, auparavant quelque peu délaissée par l’encadrement. “Beaucoup de cadres dirigeants, qui ne voyaient pas l’intérêt de suivre une formation, ont changé de posture. Les dernières crises ont montré les limites de leur omniscience. Ils sont dorénavant moins assurés de leurs savoirs.” La médiatisation du DIF (droit individuel à la formation) n’y serait pas pour rien.

Cet accompagnement est entré dans les habitudes de la nouvelle génération qui a aujourd’hui la quarantaine, selon Benoît Arnaud, directeur du pôle formation continue de l’EDHEC. “Il y a vingt ans, ils étaient les premiers à entendre à l’école qu’ils devraient mettre leurs compétences régulièrement à jour pour rester performants. Ensuite, ils ont très vite été confrontés à des changements dans l’entreprise : internationalisation, problèmes éthiques, évolution des moyens de communication ou encore conflits religieux. À présent, avec les fusions et les recompositions, ils doivent gérer des problématiques de culture d’entreprise. Sans nouveaux outils, c’est compliqué.”

“La formation est essentielle pour ne pas être dépassé”, Gérard Matencio, ERDF-GRDF

S’il existe encore un tabou, il serait donc générationnel. Une analyse partagée par Gérard Matencio, titulaire d’une maîtrise en finance et directeur d’ERDF-GRDF Isère. “J’ai 49 ans et, dans ma génération, une fois que nous étions diplômés, il n’était plus utile d’apprendre. Si cela a pu être vrai à une époque, c’est aujourd’hui difficile à concevoir : le monde évolue à une telle vitesse que les compétences sont vite périmées. La formation est essentielle pour ne pas être dépassé.” Ce dirigeant, habitué des stages courts, a franchi, cette année, un nouveau cap en organisant une formation pour ses 90 encadrants avec Grenoble École de management. “C’était sur la base du volontariat, mais il n’a pas été difficile de convaincre les huit membres du comité de direction.”

 

Entre formation et conseil

 

L’essayer, c’est l’adopter. Isabelle Devaux-Béchon, 51 ans, diplômée de l’Ecole centrale Paris et cadre dirigeante dans un organisme international du domaine spatial, illustre parfaitement ce slogan. Elle arrive à suivre jusqu’à trois formations courtes par an, durant “les périodes moins chargées”. “C’est une façon sortir la tête du guidon, de se mettre en retrait du quotidien pour réfléchir à sa façon de travailler et d’être avec les autres. Pas forcément pour les changer, mais pour en être conscient. Voir ce qui fonctionne ou pas.” Et même de doper sa créativité. Suite à son entretien annuel l’an passé, elle a suivi un stage de deux jours à l’EFH (École française de l’heuristique) pour “apprendre à organiser ses idées”. Des conseils qu’elle a immédiatement mis en pratique, dès le lendemain, alors qu’elle recevait la croix de chevalier de l’ordre national du Mérite, face à un parterre de 80 personnes. “Au lieu d’avoir un discours de remerciement de cinq pages dactylographiées, j’avais une carte heuristique tenant sur une seule page et comportant tous les éléments que je souhaitais intégrer à mon discours. Comme je ne savais pas ce qu’allait dire mon directeur général lors de son discours de remise, cette représentation visuelle de mes idées me laissait la possibilité d’improviser, tout en me garantissant de ne rien oublier.”

“Identifier où l’on est bon, pour nous pousser à être encore meilleur”, Frédérique Beaufils, Bouygues Télécom

Les organismes l’ont bien compris : les dirigeants aiment se nourrir de paroles d’experts, mais aussi échanger avec leurs pairs. Pour répondre aux emplois du temps de ces cadres débordés, ils rivalisent d’ingéniosité (lire l’encadré ci-dessous). “Ils sont friands de benchmark pour se situer par rapport aux autres entreprises, confirme Christophe Perilhou, manager de l’unité RH et management du Groupe Cegos.” Ainsi en témoigne Frédérique Beaufils, directrice de business unit à Bouygues Télécom Entreprise, qui effectue actuellement un MBA (Master of Business Administration) à l’EDHEC. “Voir ce qui se fait dans d’autres entreprises et confronter les points de vue permet de se remettre en question, mais aussi d’identifier où l’on est bon, pour nous pousser à être encore meilleur.”

“Les cadres nous demandent un accompagnement personnalisé, souvent sur mesure, sur des problématiques de stratégie et de conduite du changement, rapporte Alexia de Monterno, directrice de la formation continue à Sciences po. Ils veulent explorer leurs atouts dans un cadre très confidentiel.” La frontière est dès lors parfois ténue entre formation et conseil.
Pour François Potier, ex-DRH de PPR et fondateur de FP Conseils, organisme spécialisé en conseil pour dirigeants, la problématique est ainsi résumée : “Plus que jamais, ils ont besoin de quelqu’un pour ‘taper la balle’, échanger en confiance.” Signe des temps, la formation continue serait un moyen efficace de briser la solitude des cadres dirigeants.

 

Une offre de formation revisitée pour dirigeants débordés

Première tendance : les organismes refondent les formations sous forme de parcours certifiants ou diplômant, dans une logique de poupées russes. L’ESSEC vient de créer des Advanced Management Programs d’une durée de dix-huit à vingt jours répartis pendant un an sur des fonctions ou domaines spécifiques (directions commerciales, leadership de crise…), premières marches vers ses executive masters spécialisés. Même démarche à l’EM Lyon, à l’ESCP Europe ou à Grenoble École de management, où les certifications délivrées dispenseront les participants de quelques enseignements, s’ils envisagent de s’inscrire dans les Executive MBA.

Autre format ayant le vent en poupe : les conférences. Sciences Po Paris vient de renforcer ces cycles sur “les enjeux de société” avec l’introduction de nouvelles thématiques (économie et solidarité, développement durable). Le matin, des chercheurs et consultants présentent leurs travaux. L’après-midi, les participants réfléchissent et échangent sur des cas concrets. Cette approche correspond visiblement à une attente forte, si on juge par le succès enregistré par le Germe (Groupe d’entraînement et de réflexion au management des entreprises) qui regroupe quelque 800 membres (essentiellement des cadres et dirigeants de PME) répartis dans 55 groupes. L’association organise deux cycles de quatre jours par an pour lesquels chaque groupe décide lui-même du programme de l’année.
Laurence Estival

 

Marie-Anne Nourry

Janvier 2011