L’autorité ne suffit plus pour susciter l’adhésion. Influer sur ses interlocuteurs, c’est mieux. Mais le dosage est subtil entre usage du pouvoir, entente à parité et négociation. Décryptage.
Tout s’est bloqué sur une simple histoire de mayonnaise destinée à l’export. Fallait-il la décliner dans les goûts sucrés, à l’américaine, les goûts moutarde, la french touch à mettre en avant, ou tenir compte des goûts de chaque pays ? Les réunions, chez cet industriel de l’agroalimentaire, étaient houleuses. Quand Bernard*, le pilote du projet, voulut faire valoir les contraintes de productivité et de délais, et imposer la norme qualité internationale maison à respecter, ce fut la croix et la bannière. Difficile à combiner avec la variété de séries réclamées par les commerciaux. « Chacun arguait des particularités de ses clients. » Une situation typique de « pouvoir flottant », selon le coach Dominique Chalvin, où chaque personne a une parcelle de pouvoir et de multiples chefs, sans savoir, au final, qui pourra trancher.
Un savoir-faire à géométrie variable. Pour s’en sortir, il faut influer sur les autres à bon escient. Un devoir selon Dominique Chalvin, qui préconise, pour y parvenir, sa méthode AEN qui joue sur trois registres : l’autorité, l’entente, la négociation. « L’influence repose sur une trilogie, expose-t-il. Des actions qui confèrent du pouvoir, des situations favorables à son exercice et un contexte d’entreprise porteur. » Selon le cas, le manager usera de tel ou tel registre. Bernard a utilisé l’entente et la négociation. Entente, parce qu’il a bien fallu écouter les chefs de produit, mais d’égal à égal. Lui avait les arguments techniques, de méthode. Ses interlocuteurs avaient ceux du marché. Des compétences distinctes condamnées à se compléter. Négociation ensuite, pour avoir concédé des points avec contrepartie. Tout en explicitant les tenants et aboutissants de ses choix. Une façon de faire qui en impose en soi. Grâce à cette attitude adéquate, la mayonnaise a pris ! Résultat : un condiment intitulé « au goût français », différencié par grandes zones, incluant aussi des miniséries adaptées à des singularités nationales. En revanche, si le climat avait été hostile, si le chef du projet avait été fragilisé par ses pairs, il aurait dû s’y prendre autrement.
Repérer ses sources d’autorité. Même s’il n’en avait pas conscience, son titre de chef de projet lui donnait du pouvoir, tout comme son expérience passée de responsable de ventes. Autres atouts l’ayant aidé : ses capacités à donner du feed-back sur une tâche, à répondre aux questions sans les éluder, et sa ténacité. Il est indispensable d’identifier ces faits et gestes basiques qui posent un manager, comme être à l’heure, écouter, faire ce que l’on dit, ne pas mentir, savoir dire non, déléguer, cultiver son réseau, etc. Il s’agit ensuite de sentir si on peut user du A, de l’AEN, ou tirer bénéfice du E ou du N, les autres leviers d’adhésion.
*Le prénom a été modifié.
Marie-Madeleine Sève
Janvier 2008
