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Votre collaborateur estime qu’il n’est pas suffisamment rétribué au vu des efforts. Attention à ne pas le démotiver.
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Résistez à la tentation de répliquer “Vas-y !” Vous allez devoir vérifier si c’est juste du chantage. Et ensuite, déminer.
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L’erreur à ne pas commettre face à cet argument ? Entrer dans le jeu du salarié. Un seul mot d’ordre : restez factuel.
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Deux cas de figure se présentent. Le plus simple : le salarié sait qu’il n’a pas atteint ses objectifs. Plus difficile à gérer : ses résultats sont au rendez-vous, et il est franchement déçu. Il va falloir le rassurer. Et attention à ne pas passer pour un bonimenteur.
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Les grandes théories du management ont vécu. Désormais, une multitude de nouveaux concepts revisitent l’organisation et la stratégie de l’entreprise : les négociations à hauts risques, décryptées par George Kohlrieser, les ressources humaines et la motivation revisitées par Norbert Alter (en photo), l’« entreprise névrosée » de Manfred Kets de Vries… Enquête sur les chefs de file influents du moment.
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À peine arrivés sur le marché du travail, les jeunes de ladite “génération Y” se voient attribuer toutes sortes de caractéristiques qui rendraient difficile leur intégration dans l’entreprise. “Certains préjugés doivent être nuancés”, estime Julien Pouget, consultant et formateur, qui vient de leur consacrer un ouvrage*. “Les jeunes sont prêts à s’investir, à condition que l’entreprise et les managers révisent certaines de leurs pratiques.”
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Nouvel eldorado pour dirigeants en quête de nouveaux horizons professionnels ? Le management de transition semble prendre des forces en France. Non seulement pour répondre aux besoins des entreprises, mais aussi parce que nombreux sont les cadres expérimentés en transition professionnelle, qui pensent aujourd’hui à cette solution d’emploi. Pourtant, le management de transition n’est pas fait pour tout le monde. Conseils d’experts.
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Un chat est un chat ! Ou devrait l’être. Dans son ouvrage « Entreprises et marques, les nouveaux codes de langage » (Eyrolles, septembre 2010), Jeanne Bordeau, créatrice de l’Institut de la qualité de l’expression (1), dénonce la parole amidonnée et floue de maints dirigeants, DRH et managers. Des mots qui oublient leur public principal, les salariés, et notamment les jeunes. Le langage, nouvelle frontière de l’entreprise ? Entretien.
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La crise aurait-elle anéanti la capacité des cadres à se rebeller ? Rien n’est moins sûr. Si les conflits ouverts avec la hiérarchie se font de plus en plus rares, la contestation revêt de nouvelles formes : désengagement, désobéissance, refus de promotion voire démission… Ces sursauts spontanés de ceux qui refusent de se soumettre prennent souvent DRH et directions de court.
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Savez-vous utiliser votre réseau ? Quel manager êtes-vous ? Êtes-vous prêt à changer de job ?
Découvrez-le grâce à nos tests en ligne.
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Sommés d’appliquer des réorganisations successives dans un contexte économique tendu, les cadres supérieurs perdent confiance dans leurs dirigeants. Malmenés, ils oscillent entre désengagement, défiance et amertume. Récits.
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Le manager doit-il se muer en DRH de terrain ? Et dans ce cas, jusqu’où vont ses missions ? À l’occasion de la publication de son ouvrage sur le droit du travail dédié aux opérationnels, Gabriel Guéry, professeur à l’EM Lyon, avocat spécialisé en droit social nous livre son analyse.
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Timide, indifférent, pinailleur, leader, stressé, têtu… Difficile de manager ceux que certains qualifient « d’emmerdeurs ». Mieux vaut faire contre mauvaise fortune bon cœur. Et adapter sa communication. Sylvie Amen et Isabelle Henwood du groupe Polygone livrent leurs conseils pour gérer les huit traits de personnalité les plus fréquents dans une équipe.
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Il s’exprime à tout propos, donne son avis sur tout même quand on ne lui demande rien, et se répète. Épuisant. Il va falloir le pousser dans ses retranchements et lui apprendre à aller à l’essentiel.
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Toujours débordé, actif, il travaille à flux tendu, instaure un relationnel dégradé, court après le temps et « s’éparpille ». Il a des incertitudes quant à ses perspectives de carrière, à l’atteinte de ses objectifs, et peut avoir un rôle mal défini… Votre mission : l’aider à prendre du recul et à s’organiser.
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Quand il a pris une décision, impossible de lui faire entendre d’autres solutions, il n’écoute plus et se ferme comme une huître plus ou moins belliqueusement. Vous allez devoir vous armer de patience.
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Il « chipote » conteste, discute sur tout, on le qualifie aussi de « rabat-joie ». Il cherche systématiquement la faille et mobilise son énergie pour détecter les inconvénients cachés. Il risque de vous faire perdre votre temps. Gardez votre sang-froid...
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Le leader positif stimule l’équipe dans une dynamique de réussite. Mais, à l’extrême, il « l’étouffe » en l’empêchant de s’exprimer et empiète sur le périmètre de responsabilité du manager. Conséquence : l’équipe ne sait plus à quel chef se vouer. Le leader négatif fait « tâche d’huile » : il gangrène une équipe très vite, génère des comportements de contestation et suscite une démotivation collective.
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Il ne s’intéresse pas à son travail et adopte systématiquement le même comportement quoi que vous proposiez. Il va falloir réussir à l’impliquer.
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Il ne donne pas son avis et n’est pas force de proposition. Vous avez du mal à le cerner et à repérer ses motivations. La solution : le faire sortir de sa coquille en lui montrant que vous avez besoin de lui.
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Rougissant dès la moindre émotion, il s’exprime rarement en public et s’intègre difficilement à l’équipe. Vous allez devoir gagner sa confiance.
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Depuis quarante ans, les conceptions et les pratiques du management se sont transformées. Tout a changé : les stratégies, les marchés, les produits, les technologies, les organisations… Une question subsiste : comment motiver et impliquer vos collaborateurs ?
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L’exercice de l’encadrement dans cette phase d’après crise est d’autant plus exposé qu’il s’adresse à des personnels de plus en plus instruits et cultivés, sachant décoder les attitudes et comportements du manager, et développant en outre la dérision et la distanciation par rapport à la hiérarchie et au pouvoir. Dans de nombreuses entreprises, les mesures prises pour faire face à la crise, ont rendus perplexes les collaborateurs face aux discours éthiques et aux chartes de valeurs. À quels...
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Comment tenir ses bonnes résolutions ? Selon Jean-Louis Müller, directeur de l’unité RH et Management à la Cegos, il faut les transformer en objectifs de progrès pour engager un véritable changement sur la durée. Et profiter de la crise pour oser. Exemple : sauter certaines réunions...
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Pourseformer.fr publie le témoignage exclusif d’un cadre sup’ de France Télécom sur la crise que traverse l’opérateur historique, suite à la série de suicides dans ses murs. Il revient sur des années de politique managériale au forceps et sur des attitudes de dirigeants qu’il ne juge pas toujours à la hauteur.
