L’entretien annuel n’est pas anodin. « C’est une situation de pression pour le manager comme pour le managé, affirme Bruno Lefebvre. Que ce soit d’un côté ou de l’autre, chacun va activer ses défenses. Le manager aura tendance à être plus directif, plus manipulateur, plus agressif… nourrissant ainsi les tensions, l’inquiétude, le stress, bref les risques psychosociaux. » À la sortie d’un échange mal conduit, le collaborateur sera rongé par la sensation d’injustice, d’absurdité des directives, ou se sentira mis en échec. La qualité du climat dans lequel il se déroule, le type de questionnement et la formulation des commentaires écrits sont essentiels. Il faut y veiller comme au lait sur le feu.

 

1.Formulaires à risques.

« Quel est votre niveau d’engagement ? », « Quel investissement psychique faites-vous dans le travail ? »… Depuis dix ans, les formulaires types n’ont cessé de s’enrichir de thèmes sur les comportements personnels, le « savoir être ». Ils s’intéressent autant au quantitatif (chiffres, niveau de business) qu’à la dimension humaine de l’individu, pourtant délicate à évaluer. Exemples d’items : comportement transversal, empathie, leadership (noté de 1 à 5). Ce qui amène les managers à poser ce type de questions tendancieuses. Ou bien à affirmer : « Vous êtes vraiment trop timide, enfant vous avez dû souffrir dans les cours d’école ». Je vois deux dérives à cela. D’abord le manager pénètre dans la vie intime du salarié. Or celui-ci n’a pas toujours envie d’être interrogé là-dessus. Ensuite, ces indicateurs ne reflètent pas forcément une performance et n’auront pas à coup sûr un impact sur elle. Quelqu’un de timide à qui on prescrit de faire un effort sur ce point sera-t-il meilleur à son poste ? Si ce n’est pas le cas, on lui aura fait violence sans raison.

Mon conseil : parler aux gens de ce qu’ils font et pas de ce qu’on pense qu’ils sont.

 

2. Manipulation.

« Cela va comme tu veux sur le projet Z ? », « Tu te sens bien par rapport à tes compétences ? », « Est-ce que tu n’aurais pas besoin d’une formation par hasard ? » (sur un ton ironique). Manipuler quelqu’un dans l’échange, c’est entre autre lui poser une question qu’on ne peut pas justifier. Ainsi en faisant semblant de s’intéresser à lui, on pointe encore mieux ses faiblesses... Introduite de cette façon, la remarque sur les compétences aboutira à un commentaire écrit du type « performance insuffisante, n’est pas à la hauteur des attentes ». Très dur ! C’est une intrusion dans l’intime de l’autre avec l’idée de faire un dossier à charge. En revanche, il existe une case spécifique  « formation » sur laquelle s’appuyer pour aider factuellement le collaborateur. Les managers doivent apprendre à la remplir de façon pertinente.

Autre exemple de manipulation : le manager qui questionne la vie privée en insistant : « Comment ça va chez toi ? », « J’ai l’impression que ça ne va pas bien. », « Est-ce que tu es sûr de ne pas vouloir en parler ? ». L’entretien annuel n’est pas fait pour cela, ni pour lister les erreurs ou les difficultés professionnelles.

Mon conseil : ne pas s’appesantir sur les moments « critiques » du passé.

 

3. Flou artistique.

« Sois un peu moins perso, plus engagé ». Ce commentaire n’a rien d’un argument objectif. Vous n’êtes pas obligé de dire à votre collaborateur qu’il est génial. Il ne s’agit pas de lui faire plaisir, mais de lui donner du sens, des perspectives. Dites ce qui ne va pas, sans concession, mais avec le souci de la rigueur, de la précision. Le flou suscite l’interprétation, l’incompréhension et le malaise.
Préférer « J’aimerais que tu parles de tel sujet, dans telle réunion et que tu prennes le lead ! ». Vous donnerez ainsi des axes de progrès mesurables.

Mon conseil : avoir en tête des objectifs SMART : Spécifiques, Mesurables, Ambitieux, Réalistes, délimité dans le Temps.

 

4. Injonctions paradoxales.

« Il faut être réactif mais ne pas faire d’erreur », « Tu dois développer tes équipes et faire du chiffre ! »… Je relève trois facteurs de risques psychosociaux majeurs dans l’entretien d’évaluation. Primo, donner des objectifs qui n’ont pas sens pour le collaborateur. Il n’adhèrera pas et sera tiraillé entre son devoir et sa perception. Dans l’exemple ci-dessus, il se trouvera pris dans des injonctions paradoxales ingérables. Déboussolant !

Secundo, examiner de façon partielle et partiale le travail de son collaborateur. Sans reconnaître sa performance, ni chercher à saisir pourquoi il n’a pas réussi. Le sentiment d’injustice est alors garanti. Le salarié ira au boulot en reculant.

Tertio, fixer des objectifs impossibles à tenir aux yeux du collaborateur. Parce qu’il aura l’impression qu’ils dépassent ses ressources personnelles. Il ne se sentira alors pas à la hauteur, incapable, voire rabaissé.

Mon conseil : expliquer, confronter et décider les objectifs à deux.

 

5. Lavage de cerveaux.

J’ai vu des entretiens en PME qui duraient de deux à trois heures ! C’est anormal. Personne n’y avait réfléchi en amont. Le désaccord a surgi. Chacun campa sur ses positions avec ses arguments. Ce fût l’escalade. Si en outre, les protagonistes se noient dans les détails, c’est interminable. Ils tourneront en rond. J’appelle cela du lavage mutuel de cerveaux. Du coup, on perd de vue l’essentiel, les points de progrès, les points de force, l’avenir.

À l’inverse, les entretiens express sont bien trop fréquents. Quand ils ne se passent pas par mails, avec échanges de formulaires remplis de chaque côté. Il n’y a alors aucune discussion. De quoi créer du stress !

Mon conseil : réaliser un entretien physique et fixer une durée d’une heure et demi maximum.

 

6. Bachotage.

L’entretien n’est ni une revue de résultats, ni du reporting, Il faut avoir quelque chose à dire de dense. Le manager ne s’y préparera donc pas en bachotant en quinze jours. Il récoltera de la matière toute l’année, en observant, en prenant des notes, en s’interrogeant. La seule façon de donner du sens à cet acte managérial essentiel. Et attention à ne pas escamoter les questions qui fâchent. Ce qui se produit dans 3 cas sur 5. Le non-dit est aussi un facteur de risque psychosocial. Aussi intense que la peur d’affronter son chef.

Mon conseil : pour faire un bon entretien, il faut en avoir un soi-même.

 

(1) Cabinet en management des risques psychosociaux.

Propos recueillis par Marie-Madeleine Sève

Décembre 2010