La situation. « Embauchée depuis six mois, j'avais travaillé en osmose avec un excellent manager, organisé, rigoureux, qui avait aussi un don pour dédramatiser les tracas professionnels. Puis l'entreprise a recruté une jeune trentenaire au poste de directrice de clientèle. Incontestablement intelligente, elle débutait hélas question management. Catapultée à la tête de quatre personnes dans une agence de communication, alors qu'elle n'avait travaillé que pour des institutions, elle suintait le stress ! Sur les nerfs, elle nous demandait vingt fois si on avait bien fait telle chose. Or, un chef de projet est par nature autonome… C'était très lourd : au lieu de pouvoir m'appuyer éventuellement sur ma chef, je me retrouvais à gérer son angoisse. Elle s'occupait trop de production, comme si elle voulait faire tous les boulots de la chaîne – sauf le sien ! Elle se laissait happer par les réunions, se désolidarisait de nous face au client, ne nous prévenait pas des changements de cap. On devait suivre une locomotive erratique. » 

 

Ses parades. « Un jour, à la suite d'un énième revirement en réunion, j'ai éclaté : “Ça ne va pas, on ne sait pas où on va, je ne vois pas comment on peut y arriver.” “Si tu veux partir du projet, tu peux”, a-t-elle répliqué. Je n'en avais pas envie. Mais j'ai eu raison de tirer l'alarme, même si c'était un peu agressif. Par la suite, j'ai décidé de faire une synthèse orale à la fin de chaque réunion, et de me protéger (au cas où ma chef me désavoue) en envoyant des mails pour tout, à tous les salariés intéressés par le projet : “Telle chose a été faite”, “Le planning est le suivant”, etc. Mais surtout, cette directrice m'a fait me poser un tas de questions : vu mon salaire (modique), quel intérêt à subir un environnement aussi insécurisant ? »

 

Son analyse. « Sur les quatre collaborateurs de départ, un seul est resté : deux ont changé d'équipe, et moi j'ai démissionné au bout de six mois. Sans cette chef, je pense que je serais restée, en négociant une promotion. Au lieu de cela, j’ai trouvé un nouveau job, payé 50 % de plus. Je commence demain ! Je ne sais rien de mon futur boss : vu que l'équipe toute entière est composée de nouveaux venus, je n'avais aucun moyen de me renseigner. Et puis, je pense qu'on ne cerne pas un manager lors d'un entretien d'embauche, où chacun joue un rôle. En tout cas, mon ancienne chef m'a forcée à m'adapter et à apprendre. Je me suis rendu compte que je pouvais prendre des initiatives, être plus active en réunion et dépasser mes prérogatives. »

 

Que faire quand son chef n’assure pas ?

L'analyse et les conseils de Patrick Bouvard, consultant en stratégie et communication, auteur, avec Jérôme Heuzé, de Insupportables pratiques – Guide d'action pour lutter contre les abus de pouvoir, les manipulations… (Editions d'Organisation, mars 2007) et rédacteur en chef de rhinfo.com.

 

Son analyse. « On est ici à cheval sur deux problématiques : l'une, pratique, est liée à la mauvaise délégation – qui reste l'une des principales sources de galère au travail, avec les deux excès qu'on retrouve ici, à savoir le chef qui laisse tout dans le flou, et celui qui étouffe son équipe ; l'autre problème est lié à la personnalité même du chef : là, on a affaire à une angoisse dirigiste, avec beaucoup d'agitation et une forme de maternalisme mal compris. Elle n'est pas forcément liée à l'inexpérience, mais peut-être à un défaut de caractère. Nous subissons tous les traits de personnalité des uns et des autres, qui peuvent être amplifiés ou modérés par les pratiques de l'organisation. Et s'il ne faut pas espérer changer les gens, on peut se donner les moyens de gérer leurs travers. »

 

Les conseils du consultant.

Formaliser la délégation.  « Formaliser les décisions prises en réunion, comme Catherine l'a fait, est une excellente solution. Elle aurait aussi pu formaliser la délégation elle-même.

Lors de son entrée en fonction, d'un changement de mission ou d'un entretien annuel, il s'agit d'avoir un entretien rigoureux avec son manager, pour définir des tâches, des objectifs, des dates butoirs. Cela réduit le pouvoir de l'arbitraire, car, en cas de flou ou de contradiction ultérieure, le salarié peut utiliser un argumentaire rationnel (“Nous étions d'accord pour…”), qui renvoie à des choix communs et a un effet structurant face à un délégataire scrupuleux, toujours sur votre dos. On ne prend jamais assez de temps pour définir des règles…

Pas besoin d'être solennel : glissez par exemple un “On peut se parler un quart d'heure pour cadrer le projet ?”, puis rédigez un petit compte-rendu à l'issue de l'entrevue. »

 

Se concentrer sur sa tâche. « Fixez-vous sur vos compétences, vos objectifs, pas sur l'inquiétude du chef. Au besoin, faites preuve d'autorité : “Tu veux le faire à ma place ? Car si tu continues à m'ennuyer comme ça, je ne vais pas y arriver.” »

 

Changer de poste. « Si le chef refuse d'établir des règles, si le travail vous devient insupportable, si le stress vous empêche de vivre, il faut peut-être, comme Catherine, songer à changer de poste. Maintenez une veille de recrutement, sans omettre la mobilité interne. »

 

Parler à son n + 2 ? « À voir… Certes, la subordination n'est pas la soumission. Mais si l'intervention du n+2 peut momentanément arranger les choses, la défiance peut ensuite polluer toutes les relations de travail avec votre n+1 – qui se vengera peut-être en ne vous donnant plus que des tâches ingrates… »

Myriam Greuter

Juillet 2008