Dans le contexte actuel, un candidat peut-il se risquer à parler salaire ?

Ce serait étonnant qu’il ne le fasse pas. Certes, il est plus délicat qu’il y a un an de négocier son salaire. Mais un dirigeant a forcément des besoins sur des fonctions clés à l’instant « t », acheteurs, professionnels de la vente, du marketing… Il n’hésitera pas, alors, à consentir des sacrifices financiers pour rester attractif sur le marché. Je pense à un patron de PME sur une niche de l’industrie verte. Il vient de trouver les deux profils d’ingénieurs commerciaux idoines. Il était un peu juste sur les salaires. Les candidats, expérimentés, avec nous, lui en ont fait la remarque. Il a dû revoir sa copie : il a augmenté le fixe de 8 à 10 % et accordé une voiture  de fonction de catégorie supérieure, la Laguna  remplaçant la Mégane. C’est donc possible.

 

Comment doit-il s’y prendre ?

Il faut tenter de se mettre dans la tête des recruteurs, le dirigeant si l’entreprise est petite, ou le DRH et les managers opérationnels. En quoi consiste leurs objectifs à court terme ? À sortir des sentiers battus, à se démarquer des concurrents, à passer un cap difficile, etc. Tout en restant cohérent en termes de salaire intra-muros. Il s’agit donc de se renseigner sur les produits, le marché, les pratiques internes, soit mener une véritable investigation et soigner son argumentaire. Sans hésiter, non plus, à monter en épingle sa valeur ajoutée et ses performances.

 

Qu’entendez-vous par performances ?

Ce sont un ensemble de résultats, d’éléments tangibles qui feront la preuve de ses compétences. Un commercial démontrera qu’il a la capacité à dépasser ses objectifs. Un manager qu’il sait regonfler le moral des troupes, fédérer autour d’un projet, minorer le turn-over... Ce point est capital. Se sous-estimer est trop dangereux en temps de crise, surtout lorsqu’on entre dans l’entreprise. S’il y a un écart en sa défaveur avec ses pairs, il est quasi impossible à rattraper.

 

Et sur quoi peut-on négocier ?

On peut discuter de tout. Du salaire fixe à condition de rester au plus près de la logique de territoire. Chaque bassin d’emploi, en effet, a sa réalité économique, sociale, culturelle. Attention à comparer ce qui est comparable. Une PME en Ile de France offrira des conditions plus favorables qu’une PME à Lille, Toulon, Lyon ou Clermont-Ferrand. Entre les régions, et selon les secteurs, les différences sont également sensibles. La partie variable de la rémunération, qui pèse en moyenne de 8 à 10 % du salaire d’un cadre, et bien plus pour un commercial (30 à 40 %), reste plus facile à négocier. Là, l’employeur attend des dépassements d’objectif. Le commercial aura intérêt à discuter la rétribution de ce dépassement : soit une amélioration de son fixe, soit une prime complémentaire.

 

Quid des périphériques de la rémunération ?

Ce sont des éléments plus acceptables pour l’entreprise, car ils ne gonflent pas sa masse salariale. J’ai vu ainsi un manager chez un industriel atteindre son but via un arrangement singulier. La négociation sur le fixe bloquait. L’écart avec ses homologues en interne aurait été trop grand, de 5 à 7 %. Or il habitait à 50 kilomètres de là. Il a obtenu le remboursement de ses frais de déplacement lieu de travail/domicile (essence, entretien, etc.). J’ai dit bravo. Demander à se former en continu afin de conserver son employabilité est aussi un excellent argument. Le candidat s’investit sur le moyen terme. Il peut aussi grappiller un meilleur niveau de mutuelle, des tickets restaurant, une voiture, etc. Avec de l’écoute et en repérant ce qui suscite l’intérêt chez l’autre, il aura l’intelligence de la situation. La meilleure attitude à adopter pour décrocher des « plus ».

Propos recueillis par Marie-Madeleine Sève

Juin 2009