Gabriel Guéry, professeur à l’EM Lyon, avocat spécialisé en droit social.

Le manager doit-il se muer en DRH de terrain ? Et dans ce cas, jusqu’où vont ses missions ? À l’occasion de la publication de son ouvrage sur le droit du travail dédié aux opérationnels, Gabriel Guéry, professeur à l’EM Lyon, avocat spécialisé en droit social nous livre son analyse.

Pourquoi avoir publié un condensé du droit du travail destiné aux managers ?

Nombre d’entre eux méconnaissent le code du travail. Je le vois bien au cours des formations (2) que je dispense sur le sujet. Certains le feuillettent pour la première fois. Ils n’en avaient jamais vu, c’est le cas<s> des</s> ingénieurs, les commerciaux, les informaticiens, les financiers… Ils n’ont généralement pas été initiés au droit social ni durant leurs études ni après. Or les DRH se déclarent fatigués de jouer les pompiers pour éteindre des incendies, liés aux boulettes des managers en matière sociale. Ils leur demandent d’être précautionneux, d’acquérir des réflexes préventifs.

Dans quelle mesure doivent-ils connaître les textes ?

Dans la vie courante d’une équipe, il y a des incontournables, les textes sur les CDI, les CDD, l’intérim, puis les congés. Le manager doit savoir motiver le recours à un contrat précaire par exemple, la loi l’impose. Il doit aussi savoir analyser les termes d’un contrat de travail. En particulier connaître la durée de la période d’essai. Trop souvent encore, il laisse filer la date fatidique de fin pour décider que la personne ne lui convient pas. Ce qui signifie qu’il faut procéder ensuite à un licenciement. À lui de veiller aussi aux dates de congés qu’il accorde. Un chef ne peut pas exiger in extremis que son collaborateur repousse ses vacances parce qu’il a besoin de lui. Enfin, qu’il sache que le salarié a des droits en termes de formation, via le DIF (Droit individuel à la formation) et le CIF (Congé individuel de formation) ou des congés spécifiques.

Mais n’est-ce pas le rôle du DRH de l’aider ?

Les services RH peuvent l’alerter, le soutenir bien sûr. Mais ils estiment qu’au quotidien, c’est au manager de gérer la relation au travail. Il connaît son équipe, les plus motivés et les plus fatigués, les tire-au-flancs, ceux de mauvaise foi. Typiquement l’absentéisme est un sujet de proximité. Il n’y a que le manager pour relever si la personne arrive à l’heure ou pas. Les DRH se réservent plutôt la rémunération, les thèmes plus politiques. Il est vrai, que certains d’entre eux cherchent à se décharger à bon compte…

Pourtant les tensions s’accroissent !

J’observe en effet une judiciarisation croissante des conflits. On va aux Prud’hommes comme on va acheter son pain. Les salariés n’hésitent plus à recourir à deux procédés atypiques pour obtenir gain de cause : la « résiliation judiciaire » et  « l’acte de rupture ». Le premier consiste à relever les défaillances de l’employeur, à les signaler au juge et à attendre que celui-ci tranche. Le second, plus risqué, consiste à prendre acte d’une rupture de contrat et d’aller au tribunal. Le manager est le premier visé. Il doit donc faire très attention à ce qu’il dit, à ce qu’il fait.

En potassant le droit ?

Oui, en se renseignant avant d’agir. J’ai en tête l’affaire d’un commercial chez un industriel de la chimie. Son patron, lui avait d’office élargi sa zone d’intervention géographique. Au Sud Est, il avait rajouté les Vosges et le Cantal. Après trois ans, les relations se sont tendues entre les deux hommes. Ce commercial, salarié protégé, était épuisé. Il a pris un acte de rupture. Les textes jouent en sa faveur, puisqu’« il est impossible d’imposer une modification des conditions de travail à un salarié protégé sans son accord express ». En outre « acceptation tacite ne vaut pas consentement ». Cette désinvolture d’un directeur trop pressé risque de coûter très cher à l’entreprise, jusqu’à trois ans de salaire.

Et quelles sont les bourdes évitables lors d’un licenciement ?

Eh bien ce sont toujours les mêmes. Le manager ne sait pas en motiver les causes. Là encore, le droit du travail est précis. On ne peut pas se contenter de mentionner « une insuffisance professionnelle », « une insuffisance de résultats » ou « un défaut de confiance ». Il faut spécifier le motif et pouvoir fournir des faits, des chiffres, des dates. Un dossier sans preuve est un dossier perdu. Je préconise aussi d’écrire et de ne pas s’en tenir aux remarques orales. C’est la même chose vis-à-vis d’une sanction.

Mais parfois on écrit trop et mal…

C’est vrai. Aujourd’hui, je plaide sur mails. Les chefs abusent des messageries électroniques, et se lâchent complètement. Les propos sont souvent violents. Au point que j’apprends à mes stagiaires à réagir par écrit à froid. De même lors des entretiens annuels. Mieux vaut les mener sereinement, sinon les comptes-rendus seront des pièces à charge dans un procès pour harcèlement moral. L’arrêt de la chambre sociale de la Cour de Cassation du 10 novembre 2009 est à ce titre révélateur. Il durcit le ton vis-à-vis des managers. « Les méthodes de gestion mises en œuvre par le supérieur hiérarchique peuvent être qualifiées de harcèlement moral ».

Est-ce qu’on n’en demande pas trop aux managers ?

En fait, il leur faudrait davantage de temps. La course aux chiffres ne sert à rien. Chaque fois que je rencontre un décideur intéressé par nos formations, je le leur répète. « Donnez-leur du temps ! » Certains écoutent, d’autres non. De mon point de vue, la performance sociale de l’entreprise est un facteur clé de son développement. Aussi, je trouverai intelligent qu’on évalue le manager sur des critères ad hoc, le bien être au travail, la motivation des salariés, le nombre de contentieux ou d’incidents dans l’année, les retards ou l’absentéisme, entre autres.

(1)   Droit du travail à l’intention des managers, l’Harmattan, février 2010

(2) « Manager les relations sociales » ou « Manager les relations individuelles et collectives du travail ».

Propos recueillis par Marie-Madeleine Sève

Mai 2010