Associé fondateur d’un cabinet de conseil parisien, Paul est amené à intervenir un beau matin d’octobre pour séparer deux responsables de département menaçant d’en venir aux mains. En cause, un problème de périmètre d’affaires. « Pour éviter la rumeur et rétablir la communication, j’ai décidé dans les heures qui ont suivi de convoquer l’ensemble de mon équipe, explique-t-il. Après avoir dénoncé le comportement peu cordial des deux protagonistes, j’ai exigé que chacun se mette d’accord sur le cadre général de fonctionnement de l’entreprise. Ce qui m’a permis, au passage, d’en rappeler les contours. »

Remise en cause. Par la même occasion, Paul instaure une nouvelle règle, dans une logique de prévention en cas de conflit grave : le recours à un médiateur d’un niveau hiérarchique plus élevé au sein du cabinet. « Même si le dérapage d’un membre de l’équipe dissimule plusieurs origines, j’en ai conclu qu’il existait sans doute un dysfonctionnement dans mon management. Peut-être une tendance trop prononcée à déléguer et ainsi à ne pas m’impliquer suffisamment. J’ai considéré cet épisode comme une alerte rouge dans mon tableau de bord personnel. »

Réaffirmer son autorité. Après le premier entretien à chaud, où il a fermement rappelé les nouvelles règles du jeu, Paul décide de convoquer à nouveau les deux personnes impliquées, le lendemain en fin d’après-midi. « Je les ai invitées à me soumettre, par e-mail, un certain nombre de propositions pour que l’épisode ne se reproduise pas. » Huit mois après cet incident, le bilan semble positif. « La tension entre mes deux collaborateurs est retombée, se réjouit Paul. Mais je reste vigilant. Chat échaudé… »

Comment réagir « à chaud »

Les conseils de Didier Noyé, directeur associé à INSEP Consulting, auteur de « Gérer les conflits » (INSEP Consulting Éditions).

Accueillir l’émotion, arrêter l’agression. Montrez que vous êtes conscient de ce que l’interlocuteur ressent : « Je vois que vous êtes excédé… » Reformulez les sentiments manifestés. Évitez le « calmez-vous », car cela ne calme personne. Montrez toutefois que certaines limites ne doivent pas être franchies : « Ces paroles sont inacceptables. » N’employez pas des mots qui dépassent votre pensée. Dans une situation où les émotions sont vives et où le taux d’adrénaline s’élève dangereusement, il est impératif d’empêcher son instinct de s’emparer des commandes, sous peine d’envenimer le débat.

Manifester un sang-froid contagieux. Dites-vous que vous avez la peau épaisse d’un éléphant : les piqûres n’ont pas d’effet sur vous et vous êtes le spectateur d’une explosion de colère qui ne vous atteint pas. Exprimez-vous d’un ton calme. Ne ripostez pas et évitez toute forme d’escalade. Interrogez votre interlocuteur sur ce qui s’est réellement passé, sur les conséquences concrètes de son attitude ou de son geste.

Pratiquer la technique de l’édredon, si vous êtes mis en cause personnellement. Chaque fois que votre interlocuteur exprime un fait (« Vous n’avez pas livré à la date prévue »), répondez : « C’est un fait. » Chaque fois que la personne exprime un jugement, une critique (« Vous n’êtes pas fiable, vous êtes incompétent »), répondez : « C’est votre opinion, ce jugement vous appartient. » Il est inutile de chercher à discuter les opinions ou à les contrer. L’autojustification ne servira à rien.

Questionner de manière constructive. Posez des questions sur les multiples façons de trouver une solution : « Comment résoudre ce problème ? » « Que faut-il faire selon vous ? » « Comment éviter cela à l’avenir ? » « Pouvons-nous y réfléchir ensemble ? » Cette attitude est bien plus judicieuse que celle qui se contente de délivrer une solution qui aura toutes les chances d’être rejetée.

Éric Delon

Avril 2008