Vous avez publié un sondage sur « les salariés face aux nouvelles exigences du travail » (1). En quoi dément-il certains préjugés sur les cadres ?
On pense habituellement que les cadres revendiquent plus d’autonomie. Certes, mais l’enquête confirme aussi leur sentiment d’isolement. Ils souhaiteraient notamment pouvoir compter davantage sur leur hiérarchie. Notre sondage révèle d’ailleurs le rôle absolument central du management de proximité. Loin de l’image du petit chef, du garde-chiourme, le N + 1, qui connaît la réalité du travail, peut aider ses collaborateurs à résoudre leurs difficultés. Idéalement, il repère aussi les bonnes pratiques, fait remonter l’information, valorise son équipe ­auprès de la direction. Le management descendant, impersonnel, a montré ses ­limites – parfois de manière dramatique, comme chez Renault, endeuillé par plusieurs ­ suicides de salariés sous pression.

Vous vous êtes penché sur l’attitude des salariés face au changement. Quelles sont vos conclusions ?
Quatre-vingt-treize pour cent des cadres interrogés sont tout disposés aux nouvelles organisations du travail (en termes de technologie, d’horaires ou encore de procédures). Mais si l’entreprise n’est pas sensibilisée aux conditions de travail, le changement sera anxiogène, et l’adaptation longue. Les réorganisations sont trop souvent pensées en termes de cible (« Il faut faire ça »), avec un syndrome de la table rase. Il est pourtant plus fructueux de s’appuyer sur ce qui marche.

Comment l’entreprise peut-elle favoriser l’adaptation au changement ?
Deux éléments me semblent primordiaux : la participation et la formation. La participation, pour éviter de confier aux seuls spécialistes le soin de définir les nouvelles règles. Le mieux est de faire réfléchir ensemble des salariés de fonctions ou métiers différents, qui souvent s’ignorent, afin que chacun intègre les besoins des autres. C’est aussi un remède au manque de confiance général dans l’entreprise. Il faut en effet laisser une marge d’adaptation aux équipes, qui, sinon, se retourneront contre le système. On le voit bien avec les nouveaux progiciels de gestion : s’ils sont mal pensés, les gens tordent l’outil pour l’adapter à leurs besoins.
Le second point clé est la formation. Des sessions sur l’animation d’équipe, la  ­ résolution de conflits ou l’anticipation des difficultés devraient aider les cadres à ­ accompagner le changement. On attend des managers qu’ils prennent du recul, qu’ils tirent les leçons de l’expérience. Recourir à la formation continue, en alternance, et aux consultants spécialistes du changement devrait favoriser cette­ réflexivité.

(1) Sondage réalisé du 4 au 7 avril, par téléphone, auprès de 806 salariés actifs. Résultats disponibles sur www.anact.fr.

Propos recueillis par Myriam Greuter

Novembre 2007