Entre bilan et perspective, l’entretien peut s’organiser en plusieurs phases. Véronique de Clarens, chargée d’études à la direction Juridique-Observatoire du Centre Inffo, propose ainsi de le structurer en quatre temps.
1. Bilan sur la situation actuelle. « On peut commencer par une étape d’autobilan, où le salarié s’exprime sur sa situation en entreprise, dans son poste, et dresse le bilan des formations ou des missions suivies depuis le dernier entretien. C’est un temps d’écoute libre, où le manager ne donne pas son avis. »
2. Identification du projet. « Le salarié exprime ses souhaits d’évolution, les compétences qu’il souhaite acquérir pour atteindre son objectif, les actions qui pourraient être mises en œuvre à court terme. »
3. Le cadrage du projet et la recherche de solutions. « C’est seulement à ce stade que le manager apporte son avis, en resituant le projet du salarié dans le contexte de l’entreprise. Attention, il ne s’agit pas de donner un avis subjectif, mais de présenter des arguments reposant sur des faits concrets et significatifs. L’idéal, bien sûr, est que leurs points de vue respectifs se rejoignent, mais ils peuvent aussi avoir des avis divergents et le mentionner dans la synthèse de l’entretien. L’objectif final est d’identifier les nouvelles compétences dont le salarié aura besoin pour réaliser son projet et d’envisager les solutions pour l’atteindre, en s’appuyant notamment sur les dispositifs de formation. À ce moment-là, le manager peut par exemple proposer au salarié d’utiliser son DIF, selon la nature du projet. Si la formation ne s’impose pas, ils doivent réfléchir à d’autres moyens d’atteindre cet objectif, notamment en diversifiant les activités. »
4. La conclusion. « À ce stade, manager et salarié reformulent les points retenus dans le rapport d’entretien, adressés au service RH. En tout état de cause, le manager doit faire attention à ne pas s’engager dans des promesses de formation ou d’évolution que l’entreprise ne pourrait pas tenir. De son côté, le salarié a tout intérêt à réfléchir à un projet qui soit réalisable dans le contexte de sa société. Cet échange doit rester motivant pour tout le monde, et ne pas créer de la frustration professionnelle », prévient la représentante de Centre Inffo.
Si l’entretien sert à prévoir le plan de formation de l’entreprise, certains consultants préconisent d’en profiter pour commencer à catégoriser la nature de l’action, au moment de remplir la fiche individuelle de formation (lire l’article « Élaborer son plan de formation »). « Le manager peut commencer à classer l’action de formation en fonction de la demande : adaptation, évolution de l’emploi ou développement des compétences. On peut imaginer une quatrième case dédiée aux autres modalités (périodes de professionnalisation, DIF, suspension du contrat de travail), qui seront étudiées ensuite par les services RH », suggère ainsi Christine Lhotte, directrice du cabinet de conseil en formation Cnidos. Une option à envisager si la culture de l’entreprise et le niveau de management s’y prêtent.
Et après ?
Les conclusions de l’entretien constituent une phase de la démarche. Les arbitrages finaux devront être rendus par les services RH, en fonction des orientations de l’accord de branche, de la politique formation et de l’aspect réaliste du projet du salarié au regard des perspectives de l’entreprise. Attention au suivi de la demande : il est indispensable de répondre au salarié. « Un entretien non traité discrédite toute la démarche », prévient Véronique de Clarens de Centre Inffo. Là aussi, une réponse écrite s’impose, dans les temps impartis (notamment si le salarié a sollicité par écrit son DIF suite à l’entretien). Si les contenus de ces échanges sont confidentiels, un retour devra être fait au salarié comme au manager qui a conduit l’entretien.
Lydie Colders
Juillet 2008
