“Au début, je croyais que c’était une blague.” Noël Amenc, patron du centre de recherche en finance de l’EDHEC (EDHEC-Risk Institute), se souvient bien du jour où il a reçu un étonnant appel de Singapour, mi-2008. “Des responsables du Bureau du développement économique nous avaient repérés et nous ont proposé de financer notre implantation là-bas. Ils voulaient que nous montions des programmes de formation continue sur le risque financier pour les entreprises locales.” La crise n’a pas stoppé les ardeurs du Dragon asiatique, bien au contraire : quelques mois plus tard, un pacte est scellé, et Singapour met plusieurs millions d’euros sur la table. Fort de cet appui, l’EDHEC trouve rapidement d’autres sponsors, comme Axa, ou la Société générale. Fin 2010, elle déniche des locaux au sommet d’une tour, et en février 2011, les premiers cours débutent, avec des cadres envoyés par des entreprises basées à Singapour. Budget total de l’opération : 28 millions d’euros sur cinq ans.

À part HEC et l’Insead, historiquement présentes sur le marché de la formation continue, “la plupart s'y sont mises sérieusement il y a à peine dix ans”, constate Jacques-Olivier Pesme, directeur associé de BEM (Bordeaux École de Management). Et sans conteste, le “business” de cette activité est devenu un créneau porteur pour les écoles de commerce.  Chaque année, leurs catalogues de programmes s’étoffent et se déclinent sous toutes les formes : séminaires courts ou longs, “intra” ou “inter” entreprises, MBA à temps plein ou temps partiel, mastères spécialisés… Au point que ce domaine représente désormais une part importante de leur activité. À l’ESC Toulouse ou à l’ESC Clermont, la formation continue compte pour 12 % du chiffre d’affaires, soit respectivement cinq et deux millions d’euros. À l’ESSEC, elle pèse 20 millions d’euros (25 % du budget du groupe), et plus de 45 millions à HEC (45 %).

 

Un levier de développement indispensable

 

En compétition pour recruter les mêmes étudiants et les mêmes professeurs, les écoles françaises cherchent de tous les côtés à accroître leurs moyens. Et à compenser leurs coûts qui ont explosé ces dernières années. En pleine révision générale des politiques publiques, les contributions des chambres de commerce stagnent et les subventions de l’État ou des collectivités sont peu enclines à augmenter. Ne pouvant indéfiniment augmenter les frais de scolarité demandés aux étudiants (leur principale ressource), la formation continue, plus rentable que la formation initiale, constitue un levier de croissance privilégié, avec le mécénat et la création de nouveaux programmes, notamment postbac.

À l’échelle du marché national de la formation continue, la part des grandes écoles est encore peu significative, cependant, elles affirment “grignoter chaque année des parts de marché aux autres opérateurs en place”. Ainsi, à l’EDHEC, le chiffre d’affaires de la formation continue a bondi de 43 % en 2010-2011. “Depuis le lancement de ces activités en 2000, leur taux de croissance a toujours été d’au moins 25 % par an”, constate le directeur Olivier Oger, qui, outre Singapour, ouvre cette année un campus à Londres, et prévoit une implantation à New York pour 2012, toujours sur le créneau de la formation des cadres. Même tendance à HEC : “En dépit de la crise, nos activités ont malgré tout cru de 10 % cette année”, se réjouit Bertrand Moingeon, directeur général adjoint de HEC et responsable de la formation continue. Les tarifs affichés pourraient cependant en effrayer plus d’un. Comptez 100.000 € pour le MBA executive “Trium” proposé par HEC, sur seize mois, dont dix semaines à temps complet.

 

Le prestige du diplôme “grande école”

 

Quelles sont les “recettes” de ces écoles pour se faire une place sur ce marché très concurrentiel ? Tout d’abord, elles misent sur l’effet diplôme, particulièrement sensible dans un pays atteint de “diplômite” aiguë, où le nom de l’établissement inscrit sur son CV “sur-détermine” les carrières. “Pour un cadre, il est plus flatteur d’aller se former dans une grande école que dans un organisme de formation anonyme. Cela donne un label, une ligne sur le CV. Et puis, cela séduit aussi les entreprises, qui utilisent cette reconnaissance comme un outil de fidélisation de leurs collaborateurs”, remarque Sylviane Fontana, directrice de la formation continue de l’ESC Toulouse.

“Pour un cadre, il est plus flatteur d’aller se former dans une grande école” Sylviane Fontana

Même pour les programmes courts, les écoles n’hésitent pas à délivrer des titres que les cadres peuvent afficher sur leur CV. L’institution toulousaine a créé un certificat maison pour des chefs de produits du laboratoire pharmaceutique Pierre Fabre. L’ESC La Rochelle a fait de même pour former des commerciaux du Crédit mutuel Océan à la gestion de patrimoine. Signe de cette tendance, la plupart des grandes écoles ont récemment ouvert leur “navire amiral”, à savoir leur “master grande école”, à la formation continue, avec des formats adaptés.

Les écoles jouent aussi sur un autre tableau : leur caution académique, alimentée par les travaux de recherche des professeurs. C’est d’ailleurs précisément cet aspect qui a poussé les autorités singapouriennes à contacter l’EDHEC. Régis Brandinelli, directeur adjoint de la Skema Business School, a bien conscience de cet atout : “Contrairement aux organismes de formation continue de type Cegos, nous avons chez nous de nombreux enseignants-chercheurs. C’est d’autant plus important que nous nous adressons à un public qui n’est pas tellement en quête de techniques, mais de formations tournées vers l’anticipation.” Les écoles sont aussi particulièrement efficaces pour proposer des formations internationales : programmes 100 % en anglais, MBA avec des voyages inclus, classes multiculturelles… Des conditions que l’on rencontre moins facilement dans les autres organismes.

 

Des formations exclusives et innovantes

 

Pour se développer, les établissements font preuve d’une grande ingéniosité, qu’il s’agisse de lancer des produits originaux ou de proposer du sur-mesure. “Dans un marché à maturité, la clé de notre succès, c’est l’innovation”, affirme Bertrand Moingeon de HEC. Les exemples ne manquent pas. L’EDHEC s’est créée son créneau : les risques criminels dans les pays en voie de développement. “Cela marche fort, au point que nous organisons des sessions six fois par an”, illustre son responsable. Ces causus d’une semaine (spécialité blanchiment, crime ou corruption), sont facturés 4.200 € (par personne), et permettent d’obtenir un certificat.

Objectif : que ce certificat (sans reconnaissance nationale) devienne une marque incontournable pour certaines professions. “Nous sommes les seuls à proposer des cours sur ce sujet, au moment où beaucoup d’entreprises implantées dans ces pays ont besoin d’être préparées à des situations de pression, de corruption”, poursuit-il. Autre exemple : Skema travaille, avec GDF Suez, sur une formation “intrapreneur”, destinée à des salariés qui ont un projet innovant et ont besoin d’un coup de pouce pour le mettre en place en interne. L’ESC La Rochelle propose, quant à elle, à des cadres de RFF (Réseau ferré de France) et de VNF (Voies navigables de France) de se sensibiliser aux enjeux du transport multimodal en suivant leurs cours directement sur un bateau.

“Dans un marché à maturité, la clé de notre succès, c’est l’innovation” Bertrand Moingeon

Au-delà des contenus, les écoles innovent aussi sur les modalités pédagogiques, afin de répondre aux demandes des entreprises, de moins en moins disposées à laisser leurs cadres dans la nature pour de trop longues périodes. “Nous avons revu le format de nos mastères spécialisés : au lieu d’un temps plein pendant six mois, nous les proposons sur une semaine par mois ou deux jours par semaine, sur de plus longues périodes”, relève Régis Brandinelli de Skema. L’EM Normandie mise de son côté sur le e-learning, et ouvre en mars 2011 son “master grande école” à distance. “Nous aurons trois séminaires en présentiel par an. Ensuite, tout se fera sur iPad, avec en plus du coaching en face-à-face ou par téléphone”, détaille Jean-Guy Bernard, le directeur de l’école. De quoi lui permettre de toucher des cadres de toute la France, et même ailleurs : “Nous allons en profiter pour vendre certains modules de cette formation à des entreprises au Maroc, sous notre marque.”

 

À la conquête des PME…

 

Les stratégies des grandes écoles passent aussi par la conquête de nouveaux marchés. À commencer par le monde des PME et TPE, qu’elles peinent à séduire. “Ce n’est pas dans nos gènes. Historiquement, nous sommes davantage taillés pour répondre aux grands groupes”, concède Jacques-Olivier Pesme de BEM. Pourtant, “c’est là que nous avons de gros potentiels de croissance”, prévoit Sylviane Fontana, de l’ESC Toulouse. Dans ce domaine, l’ESC Clermont tente aussi sa chance. L’école a créé en 2010 un programme à mi-chemin entre formation et conseil, auquel ont participé une cinquantaine de dirigeants de PME. “Ils viennent ensemble pour une journée de formation, et nous affectons à chacun d’entre eux un professeur, qui les coache individuellement pendant trois à six mois sur un projet précis”, décrit Bruno Massé, responsable des relations entreprises à l’ESC Clermont. Résultat : “Un franc succès, dû notamment au fait que nous avons obtenu des financements régionaux. Nous avons donc pu proposer un tarif attractif de 1.450 € par personne.”

 

… et de l’international

 

Mais de l’avis de nombre de directeurs, c’est à l’étranger que les écoles peuvent trouver les plus belles opportunités de croissance. “La France est un marché très dur, où beaucoup de gens pensent qu’on se forme au début et une seule fois pour la vie. En Asie ou en Grande-Bretagne, la demande est bien plus importante”, analyse Olivier Oger de l’EDHEC.

“Nous sommes davantage taillés pour répondre aux grands groupes.” Jacques-Olivier Pesme

HEC l’a bien compris. L’école de la chambre de commerce de Paris emploie quatre permanents en Chine et quinze au Qatar, qui prospectent pour dénicher de nouvelles entreprises clientes. Cela lui a permis de décrocher des contrats très stratégiques, grâce au soutien des gouvernements locaux. À Dubai, elle a formé les directeurs de cabinets des ministres. À Pékin, elle a pour clients les dirigeants de la Sasac, la holding d’État chinoise qui possède des parts dans toutes les grosses entreprises nationales. “Les participants à ce programme sont tous amenés à encadrer des entreprises de plus de 30.000 personnes”, révèle Bertrand Moingeon, qui prévoit de tripler ses activités en Chine et au Moyen-Orient d’ici à trois ans.

Dans ce domaine, les écoles de taille plus modeste tirent également leur épingle du jeu. Depuis deux ans, l’ESC La Rochelle forme au management “à l’occidentale” une quinzaine de cadres de Leroy Merlin Russie. Un contrat de trois ans, d’environ 300.000 €, décroché au terme d’un appel d’offres. Une collaboration qui pourrait bien en amener d’autres : au mois de novembre, Daniel Peyron a rencontré, à Moscou, les patrons des filiales de Peugeot, Total, Auchan et Michelin en Russie. “Ils se sont montrés très intéressés”, assure le directeur de l’établissement rochelais, qui prospecte conjointement en Pologne et en Ukraine.

Aucune destination n’est taboue : Grenoble École de Management enseigne à des managers en Arabie Saoudite, en Moldavie, en Biélorussie. BEM a ouvert des locaux en 2009 au Sénégal, capitalisant sur les liens qui existent entre Bordeaux et Dakar, et sur la présence de nombreux anciens de l’école sur place. De son côté, Skema a inauguré en 2009 un campus à Raleigh, sur la côte est des États-Unis – un pays où le marché de la formation continue est pourtant déjà très développé. “Ce qui manque là-bas, ce sont des formations au management multiculturel. Du coup, nous sommes en train d’organiser des séminaires pour des managers américains, qui vont venir sur nos campus français et chinois”, explique Régis Brandinelli, dont l’école prévoit de tripler le chiffre d’affaires formation continue d’ici à 2015.

 

Paris, un passage obligatoire

 

Pour ces écoles basées en province, décrocher de nouveaux marchés passe aussi par la conquête de la capitale, où est présente la majorité des sièges sociaux des entreprises. Nombre d’entre elles ont pris récemment des locaux à Paris, comme l’EDHEC, BEM, Skema, l’EM Strasbourg, l’Iéseg… “Nous sommes obligés d’y aller, car la moitié de nos clients potentiels sont en région parisienne”, reconnaît Sylviane Fontana, de l’ESC Toulouse. Des implantations coûteuses qui se réalisent parfois dans le cadre d’alliances. Ainsi, Rouen Business School et Reims Management School ont fusionné leur offre de formation continue à destination du marché parisien. Mettant de côté la concurrence qu’elles se livrent pour recruter des étudiants, elles ont acheté, à Paris, un immeuble de 3.000 m2, dans le IXe arrondissement, où elles proposeront, à partir d’avril 2011, des programmes communs de formation continue.

 

L’importance du marketing

 

Pour vendre leurs programmes aux cadres, les écoles ne lésinent pas sur les moyens. Ne disposant pas d’équipes commerciales étoffées comme les gros organismes de formation, elles essaient de compenser autrement. Les directeurs eux-mêmes n’hésitent pas à mouiller la chemise. À Skema, Regis Brandinelli s’oblige à voir “deux ou trois entreprises par semaine, dont au moins une nouvelle”. L’année dernière, le directeur de l’ESC La Rochelle est allé à la rencontre d’une vingtaine de patrons d’entreprises implantées dans l’Ouest (Alstom, Fleury Michon, le Crédit mutuel…), afin de recueillir leurs besoins. “À chaque fois, j’ai rencontré le numéro 1. J’en ai fait un rapport détaillé pour mes services”, se souvient Daniel Peyron.

“Un avantage qu’ont les écoles par rapport aux autres organismes de formation est d’avoir facilement accès aux top managers, notamment via leurs réseaux d’anciens, la collecte de la taxe d’apprentissage ou le parrainage. Et c’est là que se prennent les décisions pour les gros marchés”, observe Olivier Fécherolle de Viadeo. Le directeur de ce réseau social professionnel est en contact avec une soixantaine de grandes écoles, à qui il vend des bases de données ciblées de candidats potentiels. Car si les décisions se prennent au sommet, “les individus ont un pouvoir prescripteur très fort”, constate Sylviane Fontana, la directrice de l’établissement toulousain.

Du coup, les écoles utilisent tous les outils de communication et de marketing pour ferrer leurs clients : elles multiplient les mailings, achètent des espaces publicitaires, des “mots clés” sur Google, créent des pages Facebook, des comptes Twitter. L’ESC Toulouse organise des rendez-vous téléphoniques ou des réunions vidéo virtuelles sur Internet. L’EDHEC-Risk Institute dispose d’une base de 700.000 contacts, à qui il envoie des résumés des travaux de recherche de ses professeurs, propose des conférences ou des cours gratuits, afin de présenter ses résultats et ses programmes. La formation continue deviendra-t-elle bientôt l’activité principale des business schools françaises, sur le modèle américain ? Certaines en prennent en tout cas le chemin.

Les cinq plus gros chiffres d’affaires des “business schools”
en formation continue

• Insead : 129 M€ (86 % du budget)
• HEC : 45 M€ (45 %)
• ESSEC : 20 M€ (25 %)
• ESCP Europe : 13 M€ (17 %)
• EM Lyon : 9 M€ (20 %)

 

L’École des ponts, un cas à part

Les écoles d’ingénieurs, pour la plupart publiques, sont moins avancées en matière de formation continue que les business schools. À l’exception de l’École des ponts, qui propose un MBA très réputé et dont le chiffre d’affaires en “executive education” atteint dix millions d’euros. Une réussite qui tient à son modèle économique : l’établissement public a externalisé sa formation continue dans une société anonyme, détenue par l’école et les anciens. Selon Bruno Bieder, le responsable de ces activités : “Cela nous donne plus de souplesse, nous évite les procédures systématiques de marchés publics et nous confère une vraie autonomie de gestion.” Un exemple à suivre ?

Jessica Gourdon

Mars 2011