Comment avez-vous évalué le niveau de « détachement » des équipes ?

En allant sur les sites à la rencontre des gens. En 2007, j’occupais une fonction toute neuve et je souhaitais recenser les besoins des uns et des autres. J’ai discuté en profondeur avec 80 personnes lors des réunions informelles de deux heures. Je me suis vite aperçue qu’il n’y avait aucun sentiment d’appartenance au groupe. Chacun avait seulement une histoire avec le site et la production qui y est dédiée : Orléans et Vendôme pour le matériel cuisson ; Lyon, La Roche-sur-Yon pour le lavage et les micro-ondes. Chacun travaillait dans son coin. Les agents de maîtrise sur les lignes de fabrication, en particulier se sentaient isolés, délaissés. Ils dénonçaient le manque de formation. Ou le fait qu’elle se résumait à trois jours de stage. Et après, plus rien !


D’où l’idée de créer une communauté de managers ?

Oui, car les managers sont moteurs sur le terrain. Nous en comptons 400, le manager étant aussi un bien un Etam [employé, technicien et agent de maîtrise] qu’un cadre. L’objectif était d’amener à les faire travailler ensemble, à décloisonner les services et les métiers. Et, tout aussi capital, de faire émerger et d’homogénéiser les bonnes pratiques. Par exemple, pour les entretiens de progrès, chacun bricolait avec son collaborateur. Désormais tous devront suivre un module spécifique sur ce thème. La manière d’évaluer, de poser les questions, d’écouter, de remplir le formulaire deviendra cohérente d’un site à l’autre. Enfin, nous souhaitions offrir un programme qui dure, que le manager puisse poursuivre à sa guise, selon ses besoins et sa disponibilité.


Quelle a été la co-construction effectuée avec eux ?

On a d’abord mis dans le coup le top management (Comex - comité exécutif), puis les RH et un comité de pilotage composé de 12 cadres et 12 Etam. Ceux-ci ont réfléchi durant deux jours. Leur demande était limpide : pouvoir discuter entre eux et réviser les bases managériales. Avec le refus très net de toute boîte à outils standard. De ces travaux ont aussi émergé le profil idéal du manager de FagorBrandt et des valeurs communes (audace, engagement, adaptabilité..) qu’il restait à décliner dans les comportements. Avec un cabinet extérieur nous avons élaboré une formation en deux temps : un tronc commun obligatoire de deux modules (le management d’équipe et le management individuel) ; une quinzaine de modules spécifiques facultatifs, accessibles à la demande. Chacun pouvant s’auto évaluer via un questionnaire en ligne.


Les stages sont-ils organisés sur les sites ?

Surtout pas. Les gens se mélangent entre sites et métiers. Ils se retrouvent par groupes de 8 ou 12 à la Cité internationale universitaire à Paris. Un lieu studieux, multiculturel et convivial où nous avons installé notre « Campus managers ». Celui-ci est sciemment déconnecté du quotidien de l’entreprise. Autre singularité, les modules du tronc commun se déroule en partie à Paris, en partie en usine. Ce qui permet de découvrir d’autres entités que la sienne. En outre, les stagiaires, organisés en promotion, ont une action Campus à conduire ensemble (une amélioration d’organisation) entre les sessions. Avant de la présenter au Comex. Tout cela crée du lien et facilite les échanges à distance. Ils peuvent aussi se retrouver pour converser entre eux dans un salon virtuel sur notre extranet. Depuis mai 2008, 146 managers ont déjà bénéficié du tronc commun.

Propos recueillis par Marie-Madeleine Sève

Février 2009