Fusions, concurrence mondiale, évolutions des techniques, « dans notre société actuelle, aucune entreprise ne peut se dire que ses métiers et son contexte seront les mêmes d'ici à cinq ans. Les DRH doivent appréhender ce changement permanent », souligne François Enius, coach en gestion du changement. Des préoccupations renforcées par la crise. Mais piloter ces grandes mobilités fonctionnelles n'a rien de simple. Ainsi, en 2004, chez Axa, un vaste programme a été entrepris pour accompagner la reconversion de 3 000 administratifs et salariés des fonctions supports vers des métiers à dominante commerciale, dans un contexte de recherche de productivité et d'attractivité. « Il est difficile de convaincre des salariés, qui ont en moyenne vingt ans d'ancienneté et ont peu bougé durant leur carrière, de la nécessité de se remettre en question », avoue José Milano, directeur du développement RH d'Axa. D'autant que l'entreprise a signé un accord sur la mobilité (en 2004), s'engageant à ne conclure aucun plan social pour accompagner sa réorganisation.

 

Diagnostics individualisés

 

Comment inciter des collaborateurs à changer d'emploi lorsqu'ils n'y voient pas leur intérêt ? Axa a misé sur la création d'espaces mobilité qui leur proposent des bilans de carrière, associés à de la formation. D'autres entreprises, comme France Télécom ou la SNCF, ont aussi opté pour ces espaces mobilité. La formule ? Des centres pilotés par des conseillers de carrières, proposant aux volontaires des prestations telles que bilans de carrière, repérages des métiers en interne, aides à l'intégration (préparations d'entretiens, notamment).

« Le bilan professionnel est un dispositif essentiel pour que le collaborateur soit assuré de faire le bon choix », observe Didier Javazzo, responsable du programme mobilité à la SNCF. En 2007, dans la déclinaison d'un accord GPEC, la SNCF s'est dotée d'un réseau régional de 200 conseillers d'orientation afin de piloter des reconversions « forcées », dues à la réorganisation de son activité de fret et à la nouvelle organisation en ligne d'activités du groupe.

Outre des bilans professionnels, des stages de découverte métiers d'une journée sur site ont été instaurés pour valider les hypothèses de réorientation. Résultat : 4 000 mobilités fonctionnelles réalisées, accompagnées par de la formation interne (40 % du budget formation 2007 a concerné des actions liées à la reconversion ou à l'adaptation à un nouvel emploi). Toutefois, « toutes ces actions ne débouchent pas forcément sur une mobilité », précise le responsable de la SNCF. « La difficulté, c'est de prescrire la bonne prestation au bon moment. On aura beau multiplier leur nombre, tant que l'agent n'aura pas fait le deuil de son ancien emploi, ça ne marchera pas. » Selon Didier Javazzo, il faut compter au moins six mois pour amorcer une mobilité.

 

Sécuriser la formation

 

Attention aussi à la durée et aux modalités de formation. « La tendance est d'optimiser les durées de formation. Mais six mois est un minimum pour appréhender un nouveau métier. Pour donner du sens et permettre au salarié de s'approprier une nouvelle profession, il faut miser sur une pédagogie de terrain, avec des parcours qui favorisent l'alternance », conseille Laurent Reich, manager du pôle Ingénierie pédagogique et déploiement métier à la Cegos (lire aussi « Choisir une modalité pédagogique »).

C'est le choix effectué par France Télécom : l'opérateur a créé de toutes pièces 37 parcours de professionnalisation certifiants de trois à dix mois dans les filières stratégiques (Internet, téléphonie ou vente), alternant théorie en centre et modules terrain au sein de la nouvelle équipe du salarié. Mieux : les 3 200 salariés engagés dans ces formations sont suivis par un tuteur (salarié expérimenté ou futur n + 1) durant leur stage terrain. Une façon de sécuriser ces reconversions, à condition que ce tutorat soit formalisé et reconnu.

« Les périodes de formation "on the job" facilitent la mobilité, mais l'entreprise doit outiller ses tuteurs pour qu'ils puissent évaluer la montée en compétences du salarié dans son nouveau poste », insiste Laurent Reich. Fiches de missions, grille de compétences, calendrier de suivi de l'intégration du salarié sont des outils nécessaires pour ces programmes d'ampleur. « La formation n'est qu'un moment du dispositif, surtout dans un changement de poste. Il faut prévoir un suivi du salarié même après sa prise de poste », recommande le consultant.

 

Sensibiliser le management

 

Dernier point crucial pour réussir ces mobilités : mobiliser le management. « Si la ligne managériale ne suit pas le mouvement, ce genre de programme ne fonctionne pas », prévient José Milano chez Axa. Car il faut aussi compter avec les résistances des responsables opérationnels. « Faire accepter une mobilité interne par un autre service ne va pas de soi. Entre un agent candidat car obligé de changer de métier et un recrutement externe, les directeurs d'établissements ont tendance à préférer la seconde option », pointe Didier Javazzo.

Au-delà des accords formels, comment s'assurer que les managers vont jouer le jeu ? « Il faut beaucoup communiquer dans leur direction pour qu'ils comprennent ces changements stratégiques et soient capables d'aiguiller leur équipe parmi les dispositifs et les accompagner », constate Brigitte Dumont, DRH France de France Télécom-Orange. L'opérateur a opté pour des réunions d'information auprès des managers - dispensées par les RH -, couplées à des journées de présentation métiers sur les sites et à un numéro Vert pour promouvoir ses dispositifs auprès des salariés.

La SNCF, elle, a préféré former sa hiérarchie de proximité à la conduite d'entretiens dits « exploratoires » visant à mieux comprendre les enjeux de la mobilité et à recenser « à chaud » les aspirations du collaborateur. Idem, les managers accueillant des agents issus d'un autre métier ont été fortement incités à soigner leur intégration : le développement des collaborateurs, y compris le volet intégration, figure depuis un an dans leurs objectifs d'évaluation. « Passer d'une centaine de mobilités par an à plusieurs milliers ne s'improvise pas. Les messages aux managers et le rôle de chacun doit être clair » soutient Michel Bernat, responsable de l'Institut du management à la SNCF. Ce qui inclut aussi la coordination des métiers entre les RH. Comme chez Axa, qui a instauré des réunions trimestrielles avec ses équipes des ressources humaines afin de contrôler la mise en œuvre de son programme mobilité.

Lydie Colders

Avril 2009