Dans vos recherches, vous étudiez les “dispositifs de gestion” : de quoi s’agit-il ?

 

Ce sont les outils que déploient, depuis une quinzaine d’années et sur le conseil des consultants, les entreprises qui se veulent modernes : CRM (Customer Relationship Management) pour la relation client, GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) pour la gestion des carrières, ERP (Enterprise Resource Planning, ou PGI – progiciel de gestion intégré – en français) pour centraliser dans un progiciel toutes les données de l’entreprise… C’est l’informatique qui rend tout cela possible, certes, mais surtout, le travail se trouve régi par de nouveaux principes, normes et procédures.

 

Quels sont les effets bénéfiques de ces dispositifs ? Et leurs effets pervers ?

 

L’objectif est la performance : améliorer la productivité, l’efficacité, la rentabilité. Grâce aux logiciels de CRM, un commercial a par exemple sous les yeux toutes les informations sur un client. Mais cette rapidité et cette efficacité peuvent être trompeuses. Les outils de CRM indiquent ainsi un temps maximal par appel, qui ne suffit pas toujours pour traiter convenablement le cas d’un client.

 

Quel est leur impact sur les salariés ?

 

Le problème avec ces dispositifs est la perte d’autonomie du salarié. Prenons un exemple : la GMAO (gestion de la maintenance assistée par ordinateur) indique qu’il faudra changer tel jour toutes les pièces de type Y. Avant, l’opérateur aurait su décider au cas par cas : il n’aurait remplacé que les pièces usées, et aurait évité de gaspiller du matériel et de l’argent. Avec la GMAO comme avec les autres outils de gestion, on voit combien les salariés perdent la main sur leur travail, comment ils deviennent des exécutants. On les dépossède d’un savoir-faire forgé par l’expérience, pour leur imposer par un savoir très général, venu des consultants et des spécialistes de la gestion d’entreprise. En outre, l’instauration de ces méthodes va généralement de pair avec une baisse des moyens humains et matériels.
Résultat : les salariés ont le sentiment de faire du mauvais travail. De temps à autre, par conscience professionnelle, ils vont prendre sur eux de ne pas suivre la règle (en gardant par exemple plus longtemps que prévu un client au téléphone, pour traiter son problème à fond). Mais il leur est interdit de bricoler... et le risque est grand. Alors qu’en cas d’échec, l’entreprise sanctionnera les dérogations à la procédure. Et en cas de succès (si par exemple les clients se disent satisfaits de l’assistance téléphonique), la direction attribuera la réussite au logiciel, pas aux initiatives individuelles.

 

Que ressentent les cadres de proximité ?

 

“La conduite du changement suppose qu’on adapte le changement au système social”

Ils ont conscience de la souffrance de leur équipe. Ils sont, en outre, eux aussi tenus de suivre des procédures dont ils voient les incohérences, de fournir tableaux de bord et résultats pour alimenter un système auquel ils ne croient pas. Comme les autres, ils passent de plus en plus de temps, non pas à travailler, mais à montrer comment ils travaillent et respectent les procédures.

 

L’instauration de ces dispositifs est pourtant souvent précédée par des groupes de travail pour les ajuster aux besoins, et par un “accompagnement du changement” pour faciliter la transition...

 

Oui, mais les logiciels n’ont pas été conçus par ceux qui travaillent, et les dispositifs sont généralement trop rigides pour être adaptés de façon fine. En outre, l’accompagnement du changement signifie qu’on adapte l’individu au dispositif (par les restructurations, les groupes de projet, la formation...) car on veut arriver à un point A, coûte que coûte. À l’inverse, ce que j’appelle la conduite du changement suppose qu’on adapte le changement au système social. Cela implique de s’interroger sur la rationalité du projet, sur ses justifications, sur les logiques d’acteurs (qui sont souvent l’occasion de découvrir qu’il est le fruit de luttes entre personnes ou services !). On n’est plus dans le confort d’une démarche écrite à l’avance, et l’on accepte également que le changement puisse ne pas advenir.

 

Que peuvent donc faire les salariés ?

 

Les dispositifs se succèdent dans les entreprises, au gré notamment des modes et des renouvellements de direction : toutes les réformes ne seront donc finalement pas appliquées. Je pense, plus largement, que le système ne pourra pas perdurer, car le réel est résistant : qu’on songe aux problèmes de freins qu’a connus Toyota, malgré une foule de procédures de contrôle – ou à la marée noire de BP, qui a voulu produire toujours plus à moindre coût.  
Aux salariés, je conseillerais non pas de prendre sur eux, mais de relever les incohérences des dispositifs et d’en faire part aux représentants syndicaux, au CHSCT – et au manager, mais de façon collective, pour montrer qu’il ne s’agit pas d’une résistance individuelle ou d’un cas particulier à adapter, mais d’une situation générale à revoir. Quant aux cadres de proximité, eux aussi peuvent reconstruire une parole collective, en proposant par exemple une réunion sur le nouveau dispositif avec leur équipe, dont ils seront ensuite les porte-parole auprès des autres cadres.

À lire
“L'injonction au professionnalisme, analyse d'une dynamique plurielle”, Valérie Boussard, Didier Demazière, Philip Milburn, Presses universitaires de Rennes, 2010.

Propos recueillis par Myriam Greuter

Novembre 2010