Alors que le papy-boom devient une réalité, les employeurs mesurent encore mal les enjeux du transfert des compétences dans leurs murs. Pour Martine Le Boulaire, responsable de pôle à Entreprise & Personnel, co-auteur d’une étude sur ce sujet (1), ces derniers doivent revisiter leurs pratiques en s’appuyant sur les managers de terrain. Un pari loin d’être gagné.
Pourquoi se pencher sur un sujet déjà bien défriché ?
Si les DRH ont bien compris que le renouvellement démographique rime avec transfert des compétences aux juniors, ils oublient que ce transfert est crucial entre collègues et dans bien d’autres types de situation. Je pense aux évolutions accélérée des métiers, qu’il faut anticiper, à la relocalisation d’activités dans divers pays, à la mobilité géographique et fonctionnelle, bref à tout ce qui exige une capitalisation des savoirs et un travail coopératif en réseau.
Seuls les managers de proximité savent évaluer ce qu'il faut préserver pour l’avenir de leur entité.
De surcroît, on confond souvent le « knowledge management » et l’outil informatique qui va avec. On présuppose que les gens auront envie de l’alimenter de leurs expertises ou bonnes pratiques. C’est faux ! Cela ne peut marcher qu’à trois conditions : créer de la confiance sur la pérennité des emplois, faire de l’entraide une valeur d’entreprise, mettre dans le coup les managers de proximité. Eux seuls savent évaluer ce qui est intéressant à préserver pour l’avenir de leur entité. Et repérer tous ces savoirs tacites construits sur l’expérience.
Justement, comment trier les compétences à stocker ou à partager ?
L’entreprise fera son autodiagnostic selon sa stratégie et son environnement, en lien avec sa base. Qu’est-ce qui est clé ou pas, pour elle, demain ? Un rôle dévolu aux patrons de métiers chez Renault, Schneider, Thalès, Safran.
Le distinguo entre connaissance et compétence est net. Relève de la première catégorie les savoirs disciplinaires. Les compétences, en revanche, sont les savoirs opérationnels mis en oeuvre. Trier parmi les unes et les autres consiste à les répertorier selon la notion de criticité. Et elles seront critiques si elles sont à la fois au cœur du métier de l’entreprise, détenues par peu de collaborateurs et rares sur le marché de l’emploi. Ce qui concerne aussi bien les métiers en émergence qu’en déclin.
À scruter aussi les compétences « organisationnelles » : processus technologiques, notoriété sur une activité, culture éthique… qui sont des avantages concurrentiels.
Le slogan « tous quinquas, tous tuteurs » est un aveu de faiblesse. Tous n’en ont pas forcément l’envie, ni la capacité.
Qui doit être chargé de la transmission ?
Pour moi, il n’y a pas de chasse gardée, salariés, techniciens, managers, tous sont appelés à transmettre, en face à face ou via un outil. L’âge n’est pas non plus synonyme de compétences à conserver. Le slogan « tous quinquas, tous tuteurs » est un aveu de faiblesse. Dans la réalité, tous n’en ont pas forcément l’envie, ni la capacité. En outre, ils risquent de transmettre des éléments en décalage avec les nouvelles organisations. J’invite donc les DRH à être plus circonspects sur ce mode d’apprentissage, répandu sous prétexte de « socialiser » les jeunes. Ils auront également intérêt à initier à la pédagogie tout passeur de savoirs. Enfin, ils inciteront les cerveaux des labos de R&D, à formater leurs connaissances.
(1) « Transférer les compétences, un savoir-faire » par Martine Le Boulaire et Sophie Marsaudon, Entreprise et Personnel, janvier 2008
Propos recueillis par Marie-Madeleine Sève
Avril 2008
